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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Septiembre 21, 2017

Grupo Afin Farmacéutica: Visión de futuro más allá del Kaizen

En nuestro medio algunas empresas ven al mejoramiento como su salvación ante situaciones caóticas que enfrentan, otras como la preparación para posibles certificaciones o allanar el terreno a procesos profundos de innovación mientras que  para algunas más el mejoramiento se convierte en ese pequeño soplo que requieren para acercarse a la excelencia. En este último grupo se encuentra Grupo Afín Farmacéutica, una empresa de 87 empleados dedicada a la distribución de medicamentos e insumos que brindan salud y bienestar y a la que Kaizen llegaría como consecuencia lógica de una búsqueda constante por mejorar sus procesos. 

Con cinco sedes a nivel nacional (Bogotá, Cali, Barranquilla y dos en el Área Metropolitana) y nueve años en el mercado, Grupo Afín Farmacéutica hoy  se posiciona como un importante aliado para empresas en el sector de la salud y un proveedor confiable para cientos de pacientes que necesitan medicinas de calidad de una forma oportuna. Para hacerlo trabaja en dos líneas de negocios muy definidas: una dirigida a un mercado institucional (constituido por hospitales, clínicas y en general empresas prestadoras de servicios de salud) y otra que se dedica a atender las necesidades de personas particulares.

El trabajar un tema tan delicado como es el manejo de medicamentos requiere altos estándares de calidad, por eso al recorrer los espacios en su sede principal (ubicada en el municipio de Itagüí) se percibe orden y limpieza en cada uno de los elementos, el equipo de trabajo está perfectamente uniformado y la manipulación de cada uno de los pedidos de los clientes se hace con especial cuidado. Sin embargo,  Afín Farmacéutica es una de esas empresas para las que no es suficiente hacer las cosas bien y por eso siempre va en busca de la perfección.

Es así como desde hace aproximadamente año y medio surgió la curiosidad por parte de  sus directivas, en cabeza del gerente Alejandro Correa, de tomar medidas para llevar la empresa a lo que se conoce como lean manufacturing (o “producción esbelta”). Un proceso con el que se  espera establecer las condiciones para la creación de una  gerencia de operaciones que permita garantizar la calidad del servicio, un paso natural en una organización donde la innovación y el mejoramiento hacen parte de su esencia corporativa. 

Lean Manufacturing, conocido en español como “manufactura esbelta” o “producción limpia”, es un modelo de gestión que se sustenta en la creación de flujo para maximizar el valor entregado al cliente a partir del uso mínimo de recursos y la disminución de cualquier tipo de desperdicio.

En ese contexto, el Programa enplanta llegaría como anillo al dedo ante estas necesidades tan específicas,  un detonante en el que valores como el compromiso y el trabajo en equipo se fortalecerían y multiplicarían.

“Al llegar me encontré un equipo muy sensible ante los temas de productividad, esto permitió tener una gran cantidad de propuestas alrededor de las situaciones sobre los que deberíamos trabajar”, reconoce Jorge Andrés Urreta, Especialista enplanta que ha acompañado todo el proceso de aplicación de Kaizen en Grupo Afin Farmacéutica.

Un equipo para toda una empresa

El equipo de trabajo escogido fue determinado por una visión a futuro: Liced Heredia, Sandra Vásquez, Leidy Pérez, Natali Cano y Sebastián Upegui. Integrantes que trabajan en diferentes procesos y que afectan transversalmente el quehacer de la compañía lo que garantizaba el impacto en cada una de sus áreas. Sumado a esto se planeaba que cada uno de ellos se convirtiera en multiplicador de nuevos equipos, razón por la cual se decidió vincular las diferentes líneas de negocios y el área de recursos humanos, esta última  actuaría como catalizadora de la generación de una verdadera cultura alrededor del mejoramiento continúo.

afin01Liced Heredia sería escogida como líder debido a su responsabilidad y conocimiento de cada uno de los procesos, una verdadera representante de la cultura organizacional de Afin Farmacéutica en la que la responsabilidad y perseverancia son valores fundamentales. Ella desde el comienzo asumiría el rol de orientar las acciones del equipo para garantizar que estas llevaran al cumplimiento de objetivos.

Del Taller de Formación en Plaza Mayor, el grupo de operarios de Afin Farmacéutica saldría convertido en un equipo con un nombre propio que los llamaba a la acción a partir de sus capacidades y el cual decidieron mantener: “Talento Activo” había nacido, al igual que la misión y la visión que hasta el día de hoy dicta el norte de su trabajo.

Definiendo el problema

Ya con el equipo conformado y nombrado, junto con el Especialista enplanta comenzarían a realizar un análisis de los problemas sobre los que podrían trabajar. Desde el comienzo se tenía claro que se buscaría una situación que llegara a tocar a toda la organización por lo cual se realizó una larga búsqueda en el que se encontraron muchas alternativas. Un proceso en el que analizaron indicadores que iban más allá de los que siempre se habían manejado.

afin014El apoyo del área de sistemas resultaría fundamental en esta primera etapa pues permitió generar una gran cantidad de indicadores que garantizaron que el resultado de la definición tuviera bases fundamentadas.

“Andrés nos ubicó en el proceso. Cuando fuimos al taller de formación todo fue muy rápido y aunque creíamos en la metodología sólo hasta trabajar con él en la empresa aterrizamos todo”, dice Sandra Vásquez, otra de las integrantes del equipo Talento Activo.

En este trabajo inicial plantearon diversos objetivos que llevaran a encontrar la causa raíz, así detectaron problemas en las áreas de abastecimiento, contact center, centro de logística y entrega. Para hacerlo utilizaron herramientas como los cinco porqués y la espina de pescado, las cuales se fueron decantando hasta determinar la situación sobre la que se intervendría.

Finalmente se escogería trabajar en el Centro de Logística (o Cenlog, como es conocido en Grupo Afin Farmacéutica) pues de alguna manera este es el “corazón” de toda la operación de la empresa. Una decisión lógica del problema y el área en el que debían trabajar pues así se garantizaría el impacto transversal que se había planteado desde el comienzo.

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En este lugar, en el que trabajan siete personas, es en donde se hace la recepción de mercancía y alistamiento de los pedidos hasta enviarlos al paciente. Del trabajo de este espacio depende que se entregue el medicamento de forma correcta y oportuna, además por el hecho de estar “en contacto” con todas las etapas del proceso permitiría  irradiar ese impulso del Kaizen a otras áreas con mayor facilidad.

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Al acercarse al Cenlog realizaron un seguimiento al comportamiento en el alistamiento de los pedidos. Fue así como determinaron el tiempo que tardaban en facturar un pedido desde el momento en el que lo abren (cuando reciben la notificación del call center) hasta cuando se cierra tras el despacho. El análisis inicial demostró que se quedaban muchas facturas sin “cerrar” cada día lo que ampliaba el tiempo que demandaba cada pedido.

Tras medir el número de pedidos y los tiempos los resultados no fueron tan negativos para una empresa promedio, pero en Grupo Afin Farmacéutica un punto porcentual en su productividad puede significar ese gran paso para llegar a la excelencia que siempre buscan. Además, el hecho de trabajar con pacientes (no con clientes) requiere una respuesta rápida pues la salud es un tema muy sensible.

Los tiempos de alistamiento se encontraban en 2:49 en promedio, el reto planteado era bajar este tiempo a 2:00. Así se plantearon aumentar el cumplimiento en un 45%, es decir subirlo hasta un 98%.

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Paralelo a esto buscaron estandarizar el trabajo con las quejas, reclamos y devoluciones pues aunque se presentaban con relativa frecuencia nunca se había valorado cuánto impactaba en el servicio de cara al usuario. Para el Especialista Jorge Andrés Urreta esto se presentaba como un imperativo relacionado directamente con la meta de bajar los tiempos de alistamiento pues, al trabajar un producto de alta sensibilidad, no se podían permitir que este mejoramiento trajera consigo un deterioro del servicio.

Ambiente para el mejoramiento

Para comienzos de julio ya el equipo de Afin Farmacéutica iniciaba el plan de acción que llevaría a mejorar las condiciones de las personas y así impactar en los resultados. Desde el comienzo toda la organización estuvo dispuesta a colaborar en la aplicación de las medidas propuestas y trabajar en equipo.

afin07Como búsqueda del bienestar de los operarios comenzaron a implementar pausas activas en espacios aplicados generando una mejora ambiente laboral que por momentos se puede volver monótono y repetitivo. “Nos dimos cuenta que a partir de estos ajustes cambia la actitud. Las mejores condiciones nos ha permitido aumentar el compromiso de todos los integrantes de la empresa y facilitar su aceptación del trabajo implementando en Kaizen”, dice Leidy Pérez, quien trabaja en Recursos Humanos y hace parte de Talento Activo.

También, tras un análisis detallado de cada puesto de trabajo, se descubrieron el faltante de algunos implementos necesarios para el óptimo desempeño de quienes laboraban en ellos.

Con estos buenos resultados obtenidos en tan corto tiempo y el compromiso del personal de la empresa, desarrollar herramientas que permitieran la estandarización de las medidas resultaba fundamental. Para hacerlo de nuevo se contó con la ayuda del área de sistemas, la cual desarrolló una parametrización de software que garantizaría que la información consignada fuera común en las diferentes etapas (desde la recepción del pedido hasta su despacho).

Igualmente se elaboró un protocolo para realizar el alistamiento y la facturación, de esta forma el actuar de los operarios no respondería a una voluntad subjetiva sino a unos lineamientos corporativos claros y previamente determinados.

Todas estas medidas han estado acompañadas por un juicioso trabajo de gestión visual y comunicación a través de botones, carpetas de trabajo para el equipo y un tablero donde ubica el paso a paso de las mejoras implementadas para que toda la organización conozca los avances. Este espacio se ha convertido en un lugar de referencia para todos los integrantes de la empresa ya que allí conocen los resultados obtenidos y las metas que se esperan por parte de la compañía.

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La información hoy es una herramienta fundamental para empoderar a los demás empleados y despertar su interés por aplicar en sus áreas procesos de mejoramiento, por ello es tema de diversos comunicados en la Intranet y un boletín virtual interno realizado exclusivamente alrededor del Kaizen. Sin embargo, la principal herramienta de comunicación son los integrantes del equipo Talento Activo, ellos son multiplicadores permanentes del mensaje entre sus compañeros.

Como resultado de todas estas acciones se logró tener un ahorro de 71 pedidos al mes sobre los pedidos que requieren cadena de frío (reducción de cerca del 23%), de 891 en los perdidos de pañales y 107 sobre otras cuentas. En esté último grupo, aunque el resultado pareciera ser un indicador modesto resulta tener un impacto profundo ya que representa el grueso de los pedidos con más de 8000 mensuales.  

Una propuesta retadora

En la aplicación de estos cambios alrededor de las personas y establecimiento de procesos comunes, se descubrió que los desplazamientos en el proceso de alistamiento también se presentaban como otro aspecto sujeto a mejoras. Esto permitiría valorar los metros y movimientos requeridos para cada pedido lo que llevaría a pensar en una reorganización total del Cenlog, en otras palabras cambio en el layout.

Algunas veces se generaban contra flujos e interrupciones, especialmente en la manipulación de medicamentos en cadena de frío, por lo que se hizo necesario generar un verdadero flujo de producción circular. Como primera medida se aplicaron las 5S lo que ayudaría en la organización pero pronto sería evidente que este trabajo era sólo una primera fase de los ajustes requeridos.

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“Dentro del análisis se encontraron oportunidades para realizar cambios más fuertes lo que llevaría a replantear el camino de aplicación”, reconoce Jorge Andrés Urreta al describir las razones por las que de pequeños cambios de comportamiento se daría el paso para una propuesta más profunda. Ya con los tiempos de los procesos controlados, el trabajo en estos detalles parecía lo más oportuno.

Layout o distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de áreas y puestos de trabajo, zonas de almacenamiento, máquinas, pasillos de tránsito y espacios comunes al interior de una instalación productiva. Una buena distribución de estos elementos generará flujos de trabajo que facilitarán el tránsito de materiales e información a través del sistema productivo.

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Los integrantes de Talento Activo desarrollaron tres acercamientos para realizar este cambio, los cuales iban desde una sutiles reubicaciones de muebles y estanterías hasta un cambio total de la distribución del espacio. Ante estas propuestas, la gerencia respondería de manera contundente: apoyar el camino más retador, el que tal vez ofrecía una transformación más profunda pero que permitiría un trabajo más cómodo y ordenado para los operarios.  

Para Jorge Andrés Urreta los beneficios que traerá esta nueva distribución, la cual requiere adelantar obras civiles complementarias y por lo tanto inversión económica, van más allá de lo meramente estético. De acuerdo con el Especialista enplanta  la nueva organización del Cenlog garantizará no mezclar productos y evitará confusiones en las entregas lo que sin duda mejorará la percepción de servicio, evitará posibles problemas legales y, en definitiva, llevará a que la empresa aumente su participación en el mercado.

El trabajar en el Centro de Logística llevó a descubrir nuevas mejoras por hacer lo cual relegaría la idea de realizar equipos réplicas en las diferentes áreas, al menos por ahora. En este momento, Grupo Afin Farmacéutica busca nuevas ideas retadoras que transformen la compañía a partir del liderazgo asumido por Talento Activo.

Resultados gigantescos e inesperados

Este proceso ha impactado positivamente la vida personal y profesional de los integrantes del equipo Kaizen y, por intermedio de su trabajo, seguramente lo hará en todo el personal en las diferentes sedes en el país. Su dedicación ha permitido descubrir nuevos liderazgos por lo que hoy otras áreas de la compañía piden vincularse al proceso de mejoramiento continuo.

afin09Para Alejandro Correa, gerente del Grupo Afin Farmacéutica, los resultados del equipo Kaizen en su empresa han alcanzado una magnitud “gigantesca e inesperada” por lo que ellos ahora se convertirán en acompañantes y legitimadores del establecimiento de una verdadera cultura que lleve a elevar las competencias en la organización. Talento Activo tiene un lugar privilegiado y reconocido en la proyección a futuro que tiene la empresa.

Este respaldo de la gerencia ha sido fundamental para alcanzar los resultados y garantizar la continuidad de las medidas. Así lo reconoce el Especialista Jorge Andrés Urreta y los integrantes del equipo para quienes esta valoración ha sido importante y gratificante.

Aquel compromiso y convicción en el trabajo en equipo que se encontraba innato entre los miembros de la empresa ha descubierto un rumbo claro y definido con resultados tangibles. Los planes de una gerencia de operaciones, profundización en los intentos por innovar y el trabajo de mejoramiento de la productividad ahora se sustenta en la convicción de respaldar y escuchar a las ideas de las personas, el trabajo de cada día por mejorar va más allá de los resultados del Kaizen y apuntan a una verdadera visión a futuro que acerque a Grupo Afin Farmacéutica a verdaderos estándares de excelencia.

Fotos: César Carvajal / enplanta. Cortesía equipo "Talento Activo"

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