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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Agosto 22, 2017

El programa enplanta comenzaría el 2016 con el propósito de continuar con el trabajo adelantado por los últimos tres años. La meta propuesta por la Alcaldía de Medellín y el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA serían de 200 empresas vinculadas, entre antiguas y nuevas incorporaciones. Objetivo con el que se comenzaría a realizar una convocatoria abierta a las pymes de la ciudad.

Actualmente 140 empresas se encuentran en diferentes etapas del Programa, desde etapa inscripción y formación hasta el inicio del acompañamiento en las propias plantas de producción o su equivalente para empresas de servicios. Paralelo a esto, enplanta mantiene la búsqueda de 60 compañías que quieran aumentar su productividad, mejorar sus ventas y fortalecer sus equipos de trabajo alrededor de la metodología de Mejoramiento Continuo.

Son elegibles para el Programa empresas manufactureras o de servicios legalmente constituidas por dos años con registro de la Cámara de Comercio de Medellín, que tengan entre 15 y 300 empleados y una planta de producción con sede en Medellín o municipios cercanos. A partir del interés previo, cada compañía deberá asistir a una conferencia de sensibilización como primer acercamiento al tema y al Programa, es en este momento en el que puede diligenciar gratuitamente la ficha de inscripción y entregar los documentos solicitados.

Cada empresa recibe un diagnóstico para determinar las condiciones en las que inicia el trabajo de mejoramiento y, ya con la aceptación, proceder al pago determinado de acuerdo a su dimensión. Un procedimiento que deben llevar a cabo, no importa si antes ya estuvieron vinculadas al Programa.

Las empresas acompañadas, tras asistir a talleres básicos sobre cooperación en el lugar de trabajo y formación en la metodología, adelantarán un proceso de aprendizaje en Mejoramiento Continuo basado en la filosofía Kaizen. Un proceso que ha sido exitoso en más de 600 empresas quienes, a través de su trabajo mediante equipos de Mejoramiento, han obtenido grandes resultados tangibles e intangibles.

Si está interesado en participar en el programa no deje que se terminen los cupos. En esta página web encontrará la información o puede contactarse con el correo electrónico Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo." target="_blank">

Publicado: Mayo 25 de 2016.

Publicado en Noticias enplanta

Esta semana el programa enplanta llegó a las 200 empresas inscritas en 2015, cifra que se había trazado como meta por parte de la Alcaldía de Medellín y el Centro de Ciencia y Tecnología – CTA, como diseñador y operador del mismo. En esta cifra se encuentran empresas de años anteriores que buscan continuidad en sus programas de mejoramiento y nuevas compañías que se hacen participe.

Ha sido un satisfactorio camino desde que en 2012, año en el que se vincularon a las primeras 12 empresas a modo de prueba piloto. A estas “pioneras” se le unirían 193 en 2013 y 393 en 2014 (año en el que se realizó discriminación entre seguimiento de antiguas empresas y nuevas incorporadas).

Estas 200 empresas participes de enplanta en 2015, ubicadas en diferentes modelos de acompañamiento de acuerdo a sus necesidades y desarrollo de Kaizen, ya reciben visitas técnicas en sus plantas de producción -o lo equivalente para empresas de servicios- por parte de Especialistas expertos en Mejoramiento Continuo y filosofía Kaizen, además de invitaciones a actividades grupales y a eventos gratuitos que complementan y fortalecen el aprendizaje en los puestos de trabajo, entre otros beneficios.

Junto a ellas,  con decenas de personas que se han unido al Programa en estos años, hacen parte de la Comunidad de práctica. Un espacio creado a través de herramientas virtuales y físicas, así como eventos gratuitos, con los que se pretende vincular cada vez más personas alrededor de temas de mejoramiento continuo y productividad.

El Programa seguirá agradeciendo y reconociendo el esfuerzo de las empresas, a través de sus equipos, por eso continuará trabajando por instalarcapacidades a través de la transferencia de conocimiento directo a los operarios de base y las directivas de las empresas, los cuales aprenden por la práctica es decir, que a medida que aprenden, aplican lo aprendido, y con ello, la empresa ve resultados de forma inmediata.

enplanta cuenta con actividades hasta diciembre de este año. En las próximas semanas se desarrollarán diferentes eventos públicos y semipúblicos; el 13 de agosto parte hacia Japón la Segunda Misión enplanta de Aprendizaje con 12 operarios que visitarán organizaciones con tradición Kaizen y traerán propuestas de mejora para sus empresas y la comunidad enplanta; y el 2 de diciembre se realizará el Encuentro de Reconocimientos enplanta 2015, donde toda la ciudad conocerá a los mejores del proceso y se contarán los principales resultados del programa, que cumpliría tres años de continuo servicio.

Consulte nuestros contenidos y eventos en http://www.enplanta.com

Publicado: Julio 17 de 2015.

Publicado en Noticias enplanta

El equipo enplanta continua repartiendo entre las empresas participantes en el Programa los kits de apropiación, una serie de herramientas que buscan ofrecer a los equipos Kaizen nuevos elementos que contribuyan a la formación y divulgación en las propias plantas para así dar verdaderos pasos a la generación de una cultura de mejoramiento en la ciudad de Medellín.

El turno esta semana sería para la entrega de los pendones con la fichas Kaizen los cuales se convertirán en centro de los avances del trabajo de mejoramiento implementado por los equipos a través de esta metodología. La idea es que estos imponen carteles sean una excusa para ajustarse a los pasos, una manera de ser rigurosos en la toma de datos y su análisis como un camino efectivo a la estandarización de los logros alcanzados en el proceso.

Este tipo de fichas son un elemento esencial en la aplicación de programas de mejoramiento bajo la filosofía Kaizen ya que permite tener un orden claro de los pasos requeridos para llegar a cumplir las metas propuestas.

En el marco de los talleres de formación adelantados durante este mes de mayo en Plaza Mayor se les ha obsequiado este importante implemento para la gestión visual de los equipos en sus plantas de producción con el compromiso de darles una utilización óptima, aspecto en que igualmente ya están comprometidos los Especialistas que acompañan a las empresas. Un pendón de un metro por un metro cincuenta que sin duda no pasará desapercibido en cualquier espacio donde sea ubicado.

Igualmente se continúan repartiendo entre las empresas inscritas en el Programa otros elementos que hacen parte del primer Kit de apropiación del año, como el afiche coleccionable y la publicación WISE. Hasta el momento los equipos han recibido con agrado esta ayudas que soportarán su trabajo en la plantas facilitando su trabajo de sensibilización alrededor del tema al resto de las personas en sus empresas.  

La idea es llegar a la totalidad de las empresas enplanta el presente año, algunas de ellas en su segundo o hasta en su tercer año de implementación, para ello se está estableciendo un contacto directo en los eventos  o solicitando que lo reclamen en las oficinas del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA.

Esta es solo otro de los elementos desarrollados por enplanta en este 2015 a través de los denominados Kits de Apropiación. Pronto habrá más sorpresas. 

Publicado: Mayo 19 de 2015.

Publicado en Noticias enplanta

El Local 8 del Galpón 10 de la Central Mayorista de Antioquia no es diferente de los otros que se encuentran en este corazón del comercio del departamento. Organizados en estanterías hay diferentes productos que van desde papeles o escobas hasta grandes cantidades de café o granos, tal y como sucede en cualquier otra tienda de abarrotes del sector. Al ingresar se mezclan los olores de la plaza con un ambiente familiar que se percibe desde la puerta de entrada.

Jaime Delgado, su gerente y propietario, con la cordialidad propia de los vendedores de raza no se pierde nada de lo que sucede en su local. De la misma forma que lo ha hecho en las últimas décadas saca tiempo para estar en cada reunión, escuchar los problemas de cada uno de sus empleados o recibir a cualquier visitante, así honra una herencia que su familia le ha encomendado de manera implícita.

Su abuelo fundó en el municipio de Jericó, suroeste antioqueño, un pequeño negocio. Era el año 1927 (de allí el homenaje que hoy le da nombre a la empresa) y desde ese momento comenzaría un trabajo alrededor del comercio que ahora llega a la cuarta generación de los Delgado. En este tiempo la familia se trasladaría a Medellín estableciéndose en el sector de Guayaquil y posteriormente a este local del sur del Valle de Aburrá, donde se encuentran desde hace 30 años.

Conforme la clientela tenía nuevas exigencias, se fueron sumando diferentes referencias y productos a la oferta de Abarrotes El 27 hasta alcanzar la amplia variedad de la actualidad. Así, el local fue ganándose un espacio en este difícil sector comercial como una distribuidora de productos, sin embargo las cosas cambiarían a finales de la década de los ochenta y comienzo de los noventa cuando la violencia e inseguridad se tomaron las calles de Medellín y despachar a los pueblos y la periferia se hizo cada vez más difícil.

Fue entonces cuando Jaime, sacando esa recursividad que había aprendido de sus antepasados, buscó nuevos formatos para acercarse a los clientes e implementó estrategias de venta para dirigirse a amas de casa de barrios como El Poblado mediante el envío de sus mercados a domicilio. Este modelo fue exitoso por un tiempo pero unos años después comenzaría a cerrarle oportunidades debido a los obstáculos para acceder al sector y a la llegada de grandes cadenas de supermercados lo que facilitaba la compra para sus clientes. De nuevo, como ya lo había hecho en diferentes ocasiones, Abarrotes el 27 tendría que reinventarse para buscar vender a un público institucional.

abarrotesel2702Hoy, el 99% de sus ventas está dirigida a empresas y fundaciones mediante pedidos telefónicos que son alistados y llevados a la puerta de cada uno de los clientes. Como siempre lo han hecho, mantienen esa esencia de empresa familiar. Claro, lo es por el hecho que sus propietarios son efectivamente una familia (Jaime, su esposa, su hermana y sus hijos) pero también por el nivel de informalidad que hay en las relaciones entre los poco más de veinte integrantes de la compañía. No importa el cargo que se  tenga, allí cada persona recibe un tratamiento cálido y humano.

Kaizen en el momento justo

Aunque las cosas funcionaban, la idea de transformar este negocio familiar en una verdadera empresa rondaba en la cabeza de Jaime desde hace varios meses. Juan Camilo y Daniel, sus hijos y quienes hoy son su mano derecha en el día a día del negocio, tampoco dudaron en advertir que se requería implementar estos cambios para llevar a Abarrotes El 27 a un nuevo nivel. Era evidente que todavía se presentaba mucha informalidad en sus procesos por lo que se requería ser más estrictos en el control de éstos.

Tal vez por eso, cuando una empresa conocida les habló de los grandes resultados que había obtenido con el programa enplanta no dudaron en pensar que ellos también podrían sacar grandes beneficios.  Ni siquiera el no haber sido aceptados en 2013, por tratarse de una compañía del sector de servicios, los desanimó en su empeño de aplicar el mejoramiento y con paciencia esperaron que la Alcaldía de Medellín abriera un espacio para ellos.

Por años habían desarrollado varios intentos para establecer mejoras internas pero, al no tener una metodología clara, las instrucciones se perdían en el día a día y las medidas dejaban de aplicarse rápidamente. Al conocer lo que era Kaizen pensaron que era el marco perfecto para realmente trabajar de forma organizada y sustentada en una metodología lo que les permitiría mantener los resultados a través del tiempo.  

abarrotes2703Sin dudarlo, desde 2014 empezaron su trabajo de mejoramiento ofreciendo siempre el 100% de la capacidad de la empresa, un respaldo que no sólo se evidenciaba en las condiciones ofrecidas sino en la participación activa de su gerente en cada una de las acciones. Juan Camilo, su hijo y jefe de compras, asumiría el liderazgo en el trabajo con enplanta conformando un equipo en el cual estaban representadas diferentes áreas de la compañía (compras, ventas y logística), así garantizaban un impacto que permitiera cambiar la organización radicalmente y que facilitara futuras réplicas.

El equipo sería nombrado “Reto 27”, una definición de la labor que se les había encomendado y que desde el comienzo sería apoyada por todos sus integrantes: hacer de “El 27” una nueva organización.  Un grupo heterogéneo de personas, desde su labor hasta su formación previa, que abriría un abanico de diferentes visiones a la hora de traer soluciones e implementar medidas.

Un compromiso más allá de la obligación

La Especialista enplanta María Victoria Vélez conoció al equipo al dictarle el Taller de Formación en Plaza Mayor y curiosamente también sería la persona encargada de acompañarlos en la aplicación en el lugar de trabajo durante los siguientes meses. Desde el comienzo ella descubrió en los miembros de “Reto 27” un compromiso especial, hecho que comprobó en la primera visita al encontrarse con que ya habían iniciado por su cuenta el seguimiento de indicadores.

Heydy Pulgarín, representante de ventas e integrante del equipo Kaizen, explica este hecho en una labor de sensibilización que desde gerencia habían llevado a cabo: “Don Jaime ya nos había hablado del tema, por eso cuando ya había luz verde estábamos muy dispuestos a trabajar”. La Especialista enplanta destaca esta humildad para recibir conocimiento como  una de las claves para la rápida apropiación de la metodología llevando a lo práctico conceptos que en un comienzo sonaban ajenos a las necesidades de esta empresa en particular.

Esa expectativa generada ha facilitado la intervención de las personas, un proceso al que poco a poco se unen los integrantes de la empresa que no hacen parte del equipo Kaizen. Pero no siempre las cosas fueron así, pues aunque Jaime siempre ha tenido las puertas abiertas para recibir comentarios y sugerencias sólo hasta la implementación de las medidas de la mano de enplanta se ha visto un empoderamiento por parte de los empleados para plantear sus opiniones ante diferentes situaciones.

En definitiva, inicialmente había muchas ganas e ideas pero no se tenía claro cómo focalizarlas en algo realmente relevante. “Sabíamos que teníamos problemas pero ignorábamos en qué parte o en que grado fue sólo después de un par de meses en los que medimos cuando pudimos detectar dónde se encontraban los errores”, dice Juan Camilo Delgado, jefe de compras y líder del equipo Kaizen.

Gracias a la concientización alrededor de la importancia de los indicadores para determinar las causas reales del problema y posteriormente a generar tableros de control que permitieran realizar un seguimiento detallado y transparente de los resultados, las cosas comenzaron a verse más claras. 

En esta etapa de medición, adelantada entre junio y julio de 2014, se determinaría que el problema fundamental se encontraba al momento de empacar los pedidos. En este proceso se perdía mercancía o se cometían errores que llevaban a devoluciones de los clientes con la logística que implicaba entregar nuevos productos. Un  desperdicio de tiempo, espacio, recursos para el transporte y un generador de estrés entre quienes hacen la labor de alistamiento, gastos que no se tenían costeados por lo que no se tenía certeza de la magnitud de la pérdida económica presentada.

Costear es conocer los costos involucrados en la producción de un bien o servicio. Para hacerlo, usualmente se obtiene a partir de costos fijos de funcionamiento y las variables del costo individual de cada producto.

Entre los clientes este problema también estaba generando un descontento pues las fundaciones mayoritariamente trabajan con minutas que requieren entregas rápidas. A esto se le sumaba el hecho que estos errores se detectaban por reclamos de los clientes o sólo hasta realizar el inventario, es decir, demasiado tarde para poder implementar acciones correctivas.

Era claro que esta situación requería acciones para solucionarla y que al hacerlo se impactaría a toda la organización.

Proceso paso a paso

Para entender claramente el impacto de esta problemática se realizó un análisis puesto por puesto encontrando las dificultades y particularidades de cada rol para así buscar alternativas de mejora.

abarrotesel2704El proceso adelantado en Abarrotes El 27 es muy simple: los clientes llaman y hacen los pedidos, alguien los recibe y pasa una orden para que se organicen y despachen. Existe un área de ventas que se encuentra buscando nuevos contratos para la empresa y dos transportadores que salen a repartir los pedidos, el resto de la planta de trabajadores se divide en labores administrativas y quienes se dedican a recibir, organizar y despachar cada uno de los pedidos lo que representa realmente la esencia misma de la operación.

El problema era que en esta etapa de organización se descubrió un gran número de errores pues de aproximadamente 600 pedidos empacados un poco más de 200 tenían errores (la mayoría de ellos detectados antes de salir de la tienda pero otros sólo hasta recibir una queja por un cliente). De la mano de la Especialista enplanta María Victoria Vélez se trazaron la meta de bajar esta dramática cifra a unos 70 pedidos, en otras palabras, disminuir los errores que se encontraban en un 35% a tan sólo el 10%. 

abarrotesel2705Para lograrlo las acciones adelantadas se centraron en la organización del espacio y la motivación del personal mediante el establecimiento de una serie de reconocimientos a las personas que realizaran efectivamente sus labores. Un trabajo adelantado de manera comprometida con reuniones semanales con la Especialista pero, sobre todo, con una apertura permanente a proponer y mejorar en cualquier momento lo que les permitía siempre ir adelante en las tareas impuestas por la metodología misma.

Organizar el espacio

Al visitar la empresa y ver en detalle su organización, lo que más le llamó la atención a la Especialista enplanta era la cantidad de espacio que ocupaban estanterías perfectamente organizadas para la exhibición, Dicha característica del local no parecían relacionarse con la dinámica actual del negocio, el cual se dirige mayoritariamente a una venta telefónica al público institucional. “Al llegar vi que aún trabajaban como punto de venta cuando realmente eran distribuidores. El espacio en el primer piso estaba tan desaprovechado que me manifestaron que necesitaban ampliarse alquilando un nuevo espacio”, recuerda María Victoria Vélez.   

De inmediato el primer consejo implementado sería cambiar este paradigma, había que generar un espacio más práctico aunque esto implicara que fuera menos bonito o estético, una estructura que minimizara los desplazamientos innecesarios de quienes debían alistar los pedidos.

abarrotesel2706Fue así como, después de un estudio del comportamiento del inventario, se concluyó que los productos de mayor rotación deberían estar en el primer piso ya que algunos se encontraban en el segundo lo que exigía largos y respetivos recorridos por parte de los empleados, algunas veces hasta de quince veces diarios. De esta manera se evitaría el desgaste y pérdida de tiempo valioso, al igual que si minimizarían riesgos relacionados con la movilización de personas en el espacio.

Los productos más pesados también fueron ubicados en la primera planta garantizando una mejor manipulación de estos para seguridad de los operarios. Igualmente estos ajustes permitirían realizar una recepción de los productos por parte de los proveedores mucho más ágil.

Esta reorganización ha sido apoyada desde el comienzo por una aplicación de las 5S en cada esquina del local. Un trabajo coordinado por Santiago Granda, otro de los integrantes del equipo Kaizen, y que hoy se sosteniente con  trabajo constante de organización en horas semanales definidas y jornadas de limpieza mensuales. Así se evitan posibles accidentes con la manipulación de algunos productos como detergentes o bultos pesados de alimentos.

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Las zonas de trabajo hoy se encuentran demarcadas lo que también ha permitido que se mejore el proceso de separación y alistamiento de pedidos. 

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A los cambios estructurales se sumó un trabajo de organización en áreas como las de elementos de aseo o las cajas de reciclaje, las cuales cada ocho días son reclamadas para su reciclaje. Gracias a esto hoy se tiene un lugar de esparcimiento para los empleados en donde pueden almorzar o simplemente departir en sus horas de descanso gracias a un televisor comprado en parte con los ahorros alcanzados, dicho espacio también se ha convertido en una especie de Sala Kaizen donde el equipo se reúne para establecer nuevas estrategias. 

abarrotesel2709Para Santiago Granda “estos cambios va más allá de los visual pues al tener espacios organizados y claramente demarcados se ha disminuido el estrés e incrementado la calidad de vida laboral lo que ha llevado a tener una mayor agilidad y ha generado una mayor satisfacción entre los clientes”.

Reconocer a las personas

Al analizar el comportamiento de las personas al momento de realizar el procedimiento de empacado se detectó que el uso del teléfono celular era un distractor que llevaba a cometer errores involuntarios pues muchas veces se veía interrumpido por conversaciones o llamadas. Ahora se sugiere a todos no utilizar estos dispositivos al momento de trabajar, una medida que aunque al comienzo generó un “choque” entre el equipo de trabajo con el paso del tiempo se ha adoptado de manera voluntaria.

Esta exigencia también fue acompañada de un proceso alrededor del tema de reconocimiento, a partir de una estrategia que ya habían diseñado mediante un tablero en el que se evaluaba con “caritas” de color verde y rojo el rendimiento de los empleados. De la mano de la Especialista se establecieron parámetros objetivos para realizar esta evaluación permitiendo dar un enfoque más justo y positivo a la dinámica para que ésta no se sintiera como una fría medición de desempeño. Ahora, este tablero permite determinar un reconocimiento mensual a uno de los integrantes de la organización recompensándolo con una jornada de trabajo de sábado libre lo que ha generado una mayor aceptación por parte de todos.

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El reconocimiento es la percepción de valor de quienes nos rodean y de nosotros mismos. Generar estrategias para valorar el trabajo de los empleados de forma justa y objetiva genera una mayor estima, aumenta el sentido de pertenencia  e incentiva la participación entre los integrantes de la organización.

abarrotesel27011La mayor apropiación y el aumento sentido de pertenencia por parte de los integrantes de la empresa se perciben en estrategias puntuales que han surgido desde ellos mismos. Un ejemplo de esto es el buzón de sugerencias diseñado y realizado por Gustavo Valdés, otro de los integrantes del equipo Kaizen, quien sólo necesitó de la motivación de sus compañeros para traer una propuesta. En este momento este sencillo elemento es una poderosa herramienta de participación.  

Para María Victoria Vélez este interés y creatividad sin duda fue el impulso para que se alcanzaran resultados en corto tiempo y con medidas que no requerían mayores inversiones. Un apasionamiento contagioso sustentado en la disciplina y la actitud de estar siempre abiertos a proponer.

Espacio + personas = Resultados

Gracias a estos pequeños cambios pero, sobre todo, al compromiso de todo un equipo se lograron indicadores muy positivos que llevaban a alcanzar las metas planteadas al comienzo del proyecto: El porcentaje de errores se redujo del 33% al 10% lo que llevaría a alcanzar ahorros de hasta 522.560 pesos por mes. En total se redujo la pérdida anual estimada de 9.099.360 pesos a tan sólo 2.760.480, cifras contundentes que para una empresa de la dimensión de Abarrotes El 27 tienen una mayo relevancia.

“Cumplimos con el 99% de la meta, hoy nuestro porcentaje de errores se encuentra sobre el 10,7” narra orgulloso Juan Camilo Delgado. Un trabajo en equipo  que ha generado un mayor sentido de pertenencia entre los empleados.

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“Nuestra empresa salió fortalecida después de esta experiencia con la aplicación del método Kaizen de mejoramiento continuo”, expresa Jaime Delgado al mismo tiempo que agradece a enplanta por haberles permitido acercarse a esta herramienta para mejorar su compañía y mira con optimismo lo que viene para su negocio.

De negocio familiar a empresa

Abarrotes El 27 cambió el aire, ahora se respira mucho mejor que hace tan sólo unos meses y, seguramente, en los próximos años lo que se ha establecido generará una nueva organización con metas aún más ambiciosas. Por eso, al trabajo de sostenimiento de las medidas implementadas ya le adicionan la planeación de nuevos equipos que lleven a involucrar a toda la organización y que serán acompañados por los integrantes de “Reto 27”

La idea es ahora trabajar en réplicas para mejorar temas como el de faltantes con la cual se busca optimizar la ventaja competitiva que ofrece Abarrotes El 27 con respecto a sus competencia: la de comprarle al cliente productos y referencias que solicite de acuerdo a la disponibilidad en la Plaza Mayorista. Con el trabajo de aplicación de Kaizen se buscará alternativas para agilizar estos procesos y tener una respuesta más rápida ante los pedidos de los clientes sin generar “cuellos de botella”.

Otro equipo dirigirá su labor al departamento comercial. Allí se busca establecer una medición certera de la efectividad de las visitas de los vendedores y establecer protocolos claros que permitan, en la práctica, dar pasos certeros a convertiste en una verdadera empresa.  

Pero más que estos trabajos puntuales, el aumento de la demanda y los resultados que se proyectan en el futuro cercano enfrentan a la organización con la necesidad de mejorar su cadena logística. Así lo ve María Victoria Vélez quien no duda en sentenciar que sólo con el fortalecimiento de esta estructura se podrá superar la informalidad con la que se han manejado las cosas para así poder establecer una verdadera cultura de mejoramiento.

La familia Delgado, como lo han hecho generación tras generación, está preparada para afrontar los cambios siempre con esa misma pasión con la que se inició este camino allá por el 27.    

Fotografía César Carvajal / enplanta. Cortesía Equipo Reto 27 de Abarrotes El 27

Apenas comenzando mayo y enplanta ya se acerca al cumplimiento de la meta de empresas vinculadas para el 2015. Tan sólo quedan 20 cupos para quienes se encuentren interesados, no importa si se trata de compañías nuevas o antiguas dentro del Programa, simplemente deben manifestar su interés en la metodología para iniciar el proceso de inscripción.

Más de cuatrocientas empresas han pasado por enplanta desde su prueba piloto en 2012. Las ha habido medianas y muy pequeñas, algunas que apenas comienzan su camino en el mundo empresarial como resultado de un trabajo de emprendimiento y otras que son marcas asociadas con la tradición empresarial de nuestra ciudad. Un camino que ha llegado al extremo sur del Valle de Aburrá y  al norte donde el impulso de nuestros empresarios abren nuevas fronteras. En cada barrio, sin importar el sector económico al que pertenezca, la misión de llevar el mensaje del mejoramiento continuo ha impactado positivamente las vida de miles de operarios y sus familias.

Hoy, con un recorrido lleno de grandes resultados, enplanta se enfrenta al reto de completar el último grupo de empresas participantes en el programa: 200 cupos para quienes buscan cerrar este ciclo adelantado de la actual administración municipal a través de fortalecimiento de sus programas o encontrando nuevos caminos alrededor de la filosofía Kaizen.

Como desde el primer día, o incluso más que entonces, se tiene el convencimiento en la pertinencia y efectividad de la propuesta gracias a los resultados obtenidos. En quienes han aceptado la invitación en el presente año, se encuentran empresas que han estado desde el comienzo y ahora dan sus primeros pasos a la generación de una verdadera cultura alrededor del mejoramiento continuo en su interior y otras que apenas comienzan a dar sus primeros pasos.

Se agota el tiempo para aplicar los planes de mejoramiento en lo que resta de este 2015. Por eso, si usted aún no ha escuchado qué es enplanta o conoce a algunas compañías para la que el mejoramiento continuo pueda ser útil no dude en comenzar a dar los primeros pasos para inscribirse ya que tan sólo quedan 20 cupos para empresas que cumplan con los requisitos del Programa. Ya alrededor de 180   empresas más se encuentran en diferentes etapa del proceso: ya sea en diagnóstico por parte de un Especialista, talleres de formación o incluso en el propio acompañamiento hecho en sus plantas de producción o equivalentes.

En este momento puede diligenciar la fecha de inscripción o ponerse en contacto con el equipo de enplanta en el correo electrónico Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. o en el teléfono 4442872. El próximo martes 5 de mayo se ha programado una Conferencia de Sensibilización extraordinaria organizada conjuntamente con el Clúster de Construcción de la Cámara de Comercio de Medellín y que tendrá lugar en el Auditorio de la Cámara de Comercio de El Poblado, un evento gratuito abierto al público en general. Esta será una oportunidad para conocer un poco más acerca de la metodología del Programa y llevar a cabo uno de lo requerimientos para poder ser parte de él.

El equipo de enplanta espera en las próximas semanas cerrar la etapa de inscripciones tras alcanzar los cupos asignados para empresas aptas y así intensificar  su trabajo de acompañamiento personalizado en cada una de las plantas.

Publicado: Abril 29 de 2015.

Publicado en Noticias enplanta

Año nuevo, caras nuevas. Esta es la consigna del 2015 para el componente de divulgación, promoción y reconocimiento de enplanta el cual, después de tres años de trabajo,  ha recogido cientos de historias contadas y por contar alrededor del Programa. Es así como, tras haber tenido como imagen de sus piezas promocionales a algunas de las empresas destacadas en los primeros años de funcionamiento, ahora nuevas caras mostrarán su imagen.

Calzado 70, Texfusión, Papelcard o Doctor Clean, nombres que hasta ahora habían estado presentes en pendones y trípticos ubicados en cada evento de enplanta, darán paso a nuevos rostros y situaciones. Por su parte, algunas de estas piezas, ahora engalanarán sus Salas Kaizen, si ellos así lo solicitan y quieren.

Con fotografías de César Carvajal y diseño de Karime Dasuky, estos nuevos elementos gráficos ahora irán a cualquier lugar dónde el Programa lleve su mensaje por el resto del año hasta el evento culminante de reconocimientos en el próximo mes de noviembre. En éstos se encuentran momentos claves de 2014 pero, sobre todo, un resumen de las diferentes facetas que muestran el impacto real de enplanta en las compañías y la comunidad en Medellín en general.  

El equipo SM Kaizen de SM Digital mostrando el trofeo que los acredita como uno de los equipos reconocidos del año anterior, el equipo Masaaki de LAM Cosméticos posando orgulloso en el estand de la Feria de Reconocimientos y Jhuliana Naranjo, líder del equipo los Iluminadores de ilumeco, sonriente frente al tablero Kaizen puesto en el centro del Área de Decoración de su empresa. Ellos fueron escogidos por representar diversos sectores productivos y etapas del reconocimiento que tiene el Programa para con los equipos.

Al lado de estas fotografías se ha querido reconocer el trabajo formativo y de información que se lleva a cabo con la intensa programación de encuentros presenciales que tiene enplanta mediante Conferencias de sensibilización, Talleres de formación, Talleres de sostenimiento y fortalecimiento, Cátedras abiertas y Cafés Productivos, entre otros. Nuestros Especialistas Luis Carlos Ramírez y José Manuel Correa también podrán ser vistos este año en nuestras piezas promocionales realizando su trabajo formativo y de información a nuestra Comunidad de práctica, una forma también de destacar el trabajo de quienes entregan su conocimiento con gran pasión para el bien de las empresas y la ciudadanía en general.

La selección de estos personajes y empresas es un reconocimiento a su trabajo pues en ellos se ejemplifica el significado global de lo que hace enplanta, cada uno guarda una historia que lo destaca y que puede encontrarse en diferentes notas, casos de éxito y videos publicados en nuestra página web, así como en nuestras diferentes redes sociales (Facebook, Twitter, Youtube, Instagram).

Publicado: Abril 23 de 2015.

Publicado en Noticias enplanta

Algunas veces la búsqueda de objetivos y el cumplimiento de los compromisos con los clientes llevan a las empresas a perderse en lo simple, esto inevitablemente genera reprocesos y algunas veces distancias insalvables entre las diferentes áreas de la compañía que pueden llegar a afectar el desempeño de la misma. La llegada de Línea Comunicaciones S.A.S a enplanta y el trabajo hecho con el Programa tiene alguna relación con este tipo de problemáticas pero sobre todo guarda una importante carga de ironía que traería grandes lecciones para una empresa cuyo principal servicio es faciltar la comunicación.

Esta es una empresa, como su nombre claramente lo indica, dedicada a las comunicaciones. Gracias a su trabajo profesional de soporte técnico se generan complejos tramados de redes en telecomunicaciones para sectores como el de los operadores de telefonía, redes de fibra óptica e instituciones bancarias. Una comunicación que presentaba problemas en el interior de la organización pero que sólo se evidenciaría después de analizar en detalle los flujos de los procesos en la aplicación de Kaizen.

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enplanta llegaría a la compañía por el interés de uno de sus gerentes el cual, después de asistir a una de las Conferencias de Sensibilización, pensó que podría serles útiles para mejorar procesos. Hace unos años, la compañía había estado inmersa en un proceso por búsqueda de la calidad para lograr la certificación ISO 9001 y aunque este nuevo discurso sonaba parecido, y ya habían aplicado algunas medidas de mejoramiento, con el tiempo se darían cuenta que esta nueva metodología era un abanico de opciones por explorar nuevos niveles de manera estructurada.

Organización Internacional de Estandarización (o Normalización) - ISO es un organismo no gubernamental nacido tras la Segunda Guerra Mundial encargado de establecer normas internacionales en procesos productivos. A través de estas se busca la estandarización de normas de calidad y seguridad a nivel internacional de manera independiente y voluntaria por parte de las empresas.

WON es el camino

El trabajo de Linea Comunicaciones se adelanta con millonarios contratos a los que hay que llegar tras estrictos procesos licitatorios y que exigen una elaborada organización de personal que permitan responder con la instalación de hasta 500 puntos en el país. Esta exigencia, propia del sector en el que se desarrollan, le ha llevado a tener unos protocolos de procedimientos estrictos los cuales de cara al cliente respondían de eficientemente pero presentaba algunos problemas internos.

linea01De esta manera cada gerente de proyecto puso sobre la mesa algunas de las problemáticas para direccionar el trabajo con enplanta y focalizarlo de una forma que resultara de la mayor utilidad e impacto. Edwin Tamayo, uno de estos profesionales, expondría el caso sobre el  proyecto de Wireless Optical Network, o Proyecto WON como es conocido en el interior de la empresa. Un ambicioso trabajo de instalación de redes de microondas terrestres para establecer comunicación punto a punto contratado por la empresa china Huanwei.

La decisión de trabajar en este proyecto parecía clara, al igual que la conformación del equipo alrededor de quienes estaban vinculados a él, debido a sus características, complejidad y nivel de exigencia del cliente que lo presentaban como un buen “piloto” para posibles réplicas en futuros proyectos. WON sería el corazón que daría vida a Kaizen por ello, al nombrar el equipo simplemente fusionaron las palabras Kaizen y Won para crear Kaiwonzen.

¿Para dónde vamos?

Carlos Vásquez, coordinador del proyecto WON e integrante del equipo Kaizen, recuerda cómo tras asistir al taller de formación en Plaza Mayor salieron un poco desubicados. Al ser una de las primeras empresas de servicio vinculadas a enplanta no lograban ver cómo todo ese contenido recibido podría aplicarse más allá de la industria manufacturera. Fue en este momento en el que el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez comenzó su labor de ubicación de un equipo con muchas ganas y expectativas pero con pocas cosas claras.

“Me encontré mucha disposición para trabajar pero nada articulado, descubrí grandes oportunidades”, recuerda el Especialista. Con este panorama, sería el momento de alinear las posturas de la gerencia y la planta de empleados pues las perspectivas eran diferentes y el primer reto era trabajar una problemática que pudiera satisfacer a ambas partes. Reuniones con gerencia y equipo base fueron empezando a develar los “puntos negros” sobre los cuales trabajar.

En la primera reunión con el Especialista este los direccionó a partir de dos preguntas sencillas y contundentes: ¿Qué problema tienen? ¿En dónde está ubicado? Si, dos respuestas que también pueden ser sencillas pero que exigen una exploración completa de todas las áreas de la empresa para descubrir diferentes puntos de vista y así convertir los problemas en verdaderas oportunidades de mejora.

Fue allí cuando esas bases metodológicas que parecían lejanas y confusas en el taller de formación comenzaron a tener sentido convirtiéndose en útiles herramientas en la elaboración de un diagnóstico. Hicieron un Makigami en los procesos en la compañía para descubrir realmente lo que no le agregaba valor al servicio y cuánto se demoraban en llevarlo a cabo, así se acercaron a una definición del problema. Esto, además sirvió para que los integrantes del equipo tuvieran una visión completa del proceso. “Más que dificultades descubrimos muchas oportunidades que nos permitieron trabajar”, recuerda el Especialista enplanta Juan Bernardo Pérez.

Makigami es un método de análisis de situación actual a través de la estructura de trabajo. Para hacerlo, se visualiza un proceso completo para así identificar posibles errores o desperdicios en cada una de las funciones y poder encontrar soluciones a través de su optimización o eliminación. Una forma de incentivar un pensamiento sistemático al interior de las empresas.

Cada semana, los integrantes del equipo Kaizwonzen tenían como misión “cazar” problemas en la organización para traerlos en la mesa de discusión y trabajar con el Especialista sólo los realmente pertinentes y que ameritaran someterlos a una caracterización y análisis. En este proceso desarrollaron un aplicativo web para que las personas hicieran sus aportes y fuera mucho más sencilla la recolección permitiendo descubrir cuáles eran los más recurrentes.

linea02Sobre la mesa se discutirían problemas de herramientas en campo, capacitación de personal o socialización de los cambios hacia el cliente. Sin embargo, pronto se detectaría un inconveniente evidente y reiterado en la documentación, presente en diferentes proyectos de la compañía y que afectaba directamente a la facturación pero al que no se le había dado una verdadera solución pues se entendía como un problema de un segmento del proceso y no de un todo.

El no tener la documentación a tiempo, debido a devoluciones del cliente o devoluciones internas, llevaba a dilatar los periodos de facturación en hasta 200 días a pesar de que la empresa ya había incurrido en los casos asociados al proyecto.

Con el trabajo adelantado con enplanta comenzaron a buscar las verdaderas razones y así realizar un trabajo transversal que llevara a evitar devoluciones, reprocesos y esperas para los pagos.

Ahí está el problema

Se descubriría que el principal “cuello de botella” se encontraba en la documentación requerida por el cliente para aprobar la facturación, un proceso relativamente rutinario asociado a un procedimiento de tal alto detalle tecnológico como este. La entrega de estos informes siempre generaba retrasos debido a su especificidad, en el caso del Proyecto WON incluyendo informes con hasta 400 fotografías para una sola instalación.

Por años el procedimiento era claro, el equipo de campo llegaba y realizaba la conexión para posteriormente tomar las fotos establecidas por una lista de chequeo previamente elaborada. Pero, si todo estaba tan claro, ¿Qué ocurría?

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Con un análisis más detallado del paso a paso de las acciones emprendidas en campo, a través de herramientas como el Diagrama de Espina de Pescado y las 5W +­ ­H, se descubrió que la lista de chequeo que llevaba la cuadrilla en campo no era muy específica, entre otras cosas porque estaba elaborada sobre las necesidades de los documentalistas (las personas que organizan el material para enviar los informes a los clientes). Esta falta de detalle generaba el primer problema de comunicación, pues aunque la descripción de una necesidad puede parece las mismas, la forma de enfocarla tiene tantas versiones como personas intervengan. El resultado eran fotos que efectivamente tomaban lo solicitado pero que no llenaban las expectativas del cliente, un inconveniente cuando se habla de tres grupos con cuatro personas cada uno que le respondían a un grupo de tres documentalistas diferentes.

linea09Así, el equipo realizaba su procedimiento de configurar y poner en marcha el servicio sin embargo al levantar la información se generaban problemas que, tras realizar un seguimiento, demostraba que tenían afectaban en promedio 85 días el envío de informes relacionados con este proyecto. La meta propuesta sería bajar este indicador a 20 días.

Una línea de comunicación

La primera medida tomada fue realizar una depuración de la lista de chequeo. En este proceso se vincularon personas de los equipos técnicos, dentro y fuera del grupo Kaizen, para conocer sus necesidades y poder generar un formato útil para los documentalistas, apropiado para el jefe y fácilmente realizable por quienes toman las fotografías en los lugares donde se hacen las instalaciones. De esta forma se garantizaría unificar criterios.

linea04El nuevo formato es puntual y simple, incluso incluye ejemplos del tipo de fotografías que se deben tomar para evitar interpretaciones subjetivas. La respuesta ante esta nueva propuesta fue muy positiva de inmediato. Ya los técnicos no tienen que tomar muchas fotos que llevan a que el documentalista tenga que hacer una dispendiosa selección, sino que entregan el material preciso.

Sin embargo, unificar criterios no resultaba suficiente pues en los requerimientos del trabajo de instalación muchas veces algunas fotografías no eran capturadas en el campo. Esto llevaba a que se tuviera que volver al campo varias veces tan sólo por un par de imágenes, un proceso costoso y complejo cuando tenemos en cuenta que muchas de las instalaciones son en lugares remotos de la geografía colombiana lo que aplazaba los procedimientos por periodos desde hasta dos meses, especialmente cuando se regresaba hasta tres o cuatro veces.

Actualmente, no importa si el proceso se tome un día más pero el regreso a “base” sólo se da con una autorización sobre el material hecho por el área de documentalistas. Para su aplicación se realizan citas via Skype a la que tienen acceso gracias a un modem asignado para comunicarse en el lugar, éste se utiliza para dudas puntuales y en un hotel o un café internet se ratifica que la información sea la requerida antes de regresar.

linea05La organización interna ha llevado a que todas las personas involucradas con cada proyecto reconozcan la importancia de priorizar funciones. Por años se dejaban cosas pendientes para satisfacer requerimientos que aparecían dejando cosas sin facturar, iniciando procedimientos sin terminar otros o incluso tener que apelar a la creatividad pues se llegaba a realizar instalaciones sin los recursos adecuados. La empresa hoy se compromete mucho más con la necesidad de ofrecer las herramientas necesarias para establecer procesos planeados con acciones proactivas, no reactivas.

Con la aplicación de estas pequeñas medidas, que en comunicación no serían otra cosa que quitar “el ruido” para generar mayor entendimiento en al relacionarse entre las partes inmersas en el proceso, el tiempo de entrega de informes se redujo a 17 días lo que ha garantizado una mayor celeridad a la hora de facturarle a los clientes. Una mejora que no ha sido valorada económicamente pero que, sin duda, ha llevado a optimizar tiempo y reducir los costos ocultos por desplazamientos, tiempos de espera y reprocesos.

Catalina Álvarez, documentalista vinculada al proyecto e integrante del equipo Kaizen, reconoce que gracias a estos ajustes hoy le rinde más el tiempo pues todo es más organizado y concreto. Ahora su trabajo se limita a agregar información relacionada con los trámites de oficina y revisar, los tiempos de devolver informes poco a poco han ideo quedando en el pasado. 

Más allá de Kaizen, una nueva mentalidad

Más que todos estos beneficios, el impacto que se ha tenido en las personas ha sido el cambio más radical dentro de la organización. Natalia Sierra, hoy encargada del proceso de calidad, lo reconoce: “Ellos (los operarios) entendieron de dónde vienen cada proceso, de dónde arranca y qué áreas intervienen. Ahora reconocer la importancia de la planeación.”

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Este aspecto lo reconoce Fredy Castañeda, técnico con larga experiencia en la empresa quien dice que Kaizen los ha formado como personas más que como técnicos. Su compañero de cuadrilla, John Albeiro Sarmiento, está de acuerdo y narra con gran compromiso cómo ha sido su involucramiento en el proceso, un desarrollo que atribuyen a la capacidad del Especialista para explicarles la metodología de una forma simple. Ellos, que antes eran críticos con el rol de empresa ante los problemas, se han dado cuenta que también la solución los involucra y que tienen las herramientas para generar un verdadero cambio, claramente una nueva visión.

Natalia Sierra recuerda como antes se señalaban responsables ante de analizar las causas. Juan Bernardo Pérez, Especialista enplanta, fue enfático al señalarles que lo último para culpar son las personas, antes se debe conocer los procesos. Una aproximación a los problemas que cambiaría por completo la forma de ver las cosas en Línea Comunicaciones, un proceso de sensibilización a sus compañeros que los integrantes del equipo Kaizen adelantan con la convicción adquirida en la metodología y la certeza que dan los resultados obtenidos.

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Ahora Natalia coordina el comité de calidad, un espacio que demuestra el respaldo de las directiva por este procesos, razón por la cual este año ya se planean réplicas a partir del éxito en esta primera experiencia y que sólo requerirán pequeños ajustes de acuerdo a las características de cada contrato. El paso para convertir a Kaizen en una filosofía de trabajo con arraigo en el personal parece dar pasos seguros.

Juan Bernardo Pérez, Especialista enplanta, reconoce en este comité es un muy buen espacio para identificar oportunidades. Para él, el éxito del mismo estará en “saber identificar bien los flujos de procesos para reconocer cuándo se pierde tiempo para enfocar los equipos en cada área”.

Para este año, la idea es realizar en Medellín seis réplicas en diferentes áreas y proyectos a partir de los integrantes de Kaizenwon. La meta resulta más ambiciosa pues para fin de año esperan tener equipos en sus sedes de Cali, Bogotá, Pereira, Pasto y Montería llegando a 42 grupos, un plan ambicioso incluso para un empresa con 420 empleados a nivel nacional (120 tan sólo en Medellín). El primero, en la capital del departamento del Valle del Cauca,  ya se encuentra en camino. 

Fotografía César Carvajal / enplanta. Cortesía Equipo Kaiwonzen Línea Comunicaciones

El pasado miércoles quince de abril, el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA y la Alcaldía de Medellín realizaron un evento de gratitud y reconocimiento con algunos empresarios de enplanta. Un acto de justicia con quienes han demostrado su credibilidad en la metodología y se han jugado por la aplicación del mejoramiento continuo en cada una de sus compañías.

En el mismo se ofreció un almuerzo en Plaza Mayor para un grupo de invitados que han probado su compromiso. Santiago Echavarría, director del CTA y anfitrión del encuentro, ratificó el compromiso de la institución que ha diseñado y operado el Programa desde su nacimiento pues en la práctica han ratificado su pertinencia en nuestro medio. Hecho que fue respaldado por diferentes directivos del la Línea de Productividad de la corporación quienes se han estado al frente de la aplicación en las propias plantas de producción.   

Al mismo también asistió el Vicealcalde de desarrollo económico y CTI, Luis Felipe Hoyos Vieira, quien conoció de primera mano los resultados del Programa a través de las propias experiencias manifestadas por cada uno de los invitados. Mientras tanto, para el Secretario de Desarrollo Económico, Tomás Cipriano Mejía Sierra, fue una oportunidad para acercarse a los beneficiarios sin intermediarios en un espacio en el que se valoró el esfuerzo de la administración municipal y se dimensionó el impacto en las las empresas de la Medellín y el Área Metropolitana.

Los representantes de las instituciones también pudieron escuchar las inquietudes alrededor de temas muy específicos y las solicitudes con el fin de buscar alternativas para garantizar la continuidad de enplanta y su réplica en diferentes espacios de nuestra sociedad.

“enplanta es un programa envidiado en otras ciudades del país. Quisiéramos devolver un poco de todo lo que hemos recibido”, manifestó Manuel Correa, gerente de Papelcard y convencido como el que más de la metodología. Carlos Alberto Silva, gerente de Repostería Astor fue más allá y le expresó a los funcionarios su deseo de que éste se convierta en política pública.

Algamar, Calza Kids, Comprandofácil, Distriempaques Limitada, Dulces Sueños, Farmatech, Futech Group, Grupo Afín Farmaceútica, Lámparas ilumeco, Marco Mobiliario, Operadora hotelera San Pedro del Fuerte, Papelcard, Pinturas Prime, Alimentos Sevilla y Repostería Astor, fueron las empresas invitadas. Todas ellas han sido reconocidas de alguna forma por el enplanta lo que las ha convertido en ejemplo de lo que se quiere alcanzar con éste.

“Todos ganamos: los empresarios y el Municipio de Medellín porque estamos generando empleo” fue la conclusión del gerente de la Operadora hotelera San Pedro del Fuerte, Jorge Alberto Barrera. Hecho que ratificaría Alicia Arroyave, como gerente de Distriempaques Limitada, una pequeña empresa del sector de la Bayadera que ha aumentado su número de empleados de 18 a 25 desde su llegada al Programa.

En el marco del almuerzo se proyectó de nuevo el video documental sobre la Misión en Japón 2014, lanzado en la pasada Feria de Reconocimientos y se estrenó el video  testimonial 2014 en el que se resume el trabajo de las diferentes empresas que han sido consideradas Casos de Éxito durante el año.

En definitiva, un buen balance por parte de los organizadores pues en espacio cordial y distendido se pudieron cumplir varios objetivos: evaluar, escuchar, proponer y mostrar resultados desde la piel y el corazón de las propias empresas.

Publicado: Abril 16 de 2015.

Publicado en Noticias enplanta

Más de 600 pymes de Medellín y sus municipios cercanos han sido sensibilizadas por el programa enplanta desde sus inicios en el año 2012. De ellas, 200 empresas y sus empleados, lo han hecho este año, a través de la asistencia a las Conferencias de Sensibilización dictadas por el programa para gerentes, jefes de producción y operarios, con entrada libre y gratuita. Esta Conferencia sobre la metodología de Mejoramiento Continuo, la filosofía Kaizen y lo que ofrece enplanta, es útil para todo el público general interesado en la productividad y se constituye en un requisito para las empresas que desean incorporarse en el programa. Ver Boletín de Prensa No 28 enplanta / 2015   

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