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Enplanta | Excelencia y Productividad en Crecimiento

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Agosto 22, 2017

Es usual que enplanta, en su trabajo a lo largo de estos años, se encuentre con empresas que conviven con problemas (u oportunidades de mejora) sin siquiera percatarse que pueden trabajar sobre ellos. Para estas organizaciones conocer a Kaizen es una verdad reveladora que lleva a que el proceso trascienda una situación coyuntural para cambiar de manera profunda las formas cómo se acercan a sus procesos y, sobre todo, cómo pueden mejorarlos.

Alimentos Santana – Santa Fruta es ese tipo de empresas. Claro, llevaban un control sobre el rendimiento de su materia prima y tenían un gerente a la búsqueda de oportunidades para su empresa sin embargo no habían logrado encontrar una metodología que hiciera conexión con las necesidades del negocio y con el que los operarios de base encontraran un contexto para brindar su experiencia al servicio de la optimización de la producción.

santana02Por doce años esta compañía se ha dedicado a la producción de derivados de frutas como refrescos, néctares y pulpas.  A partir de la transformación de éstas, se ha posicionado en el mercado institucional ofreciendo a diferentes establecimientos bebidas para sus ventas y preparaciones.

No importa si el cliente es pequeño o grande la promesa de valor es la misma: entregar productos naturales, por ello es casi un mandamiento empresarial no utilizar conservantes, saborizante o químicos; allí sólo se le adiciona ácido ascórbico (vitamina C), un elemento con propiedades antioxidantes. 

Una espacio adecuado

Alimentos Santana funciona hoy en una bodega de cuatro pisos en el sector de Guayabal, un espacio diseñado especialmente para la industria alimenticia con las condiciones adecuadas par almacenar, seleccionar, producir y refrigerar la fruta en proceso y los productos finalizados que se distribuyen a los diferentes clientes. Un edificio donde los olores de las frutas que entran y salen se mezclan en un ambiente cómodo en el que laboran cerca de 30 personas, entre administrativos y operativos.

Un call center, cava de almacenamiento, zonas de selección, extracción, despacho y envasado, así como un área administrativa, hacen de éste un sitio perfectamente pensado para el desarrollo de la compañía e incluso deja lugar para posibles ampliaciones proyectadas a futuro. 

santana03Allí reciben cerca de 130 toneladas mensuales de trece frutas diferentes en entregas tres días a la semana: lunes, jueves y viernes. Materia prima que es entregada de manera directa por los cultivadores, o cooperativas intermediarias, provenientes de zonas rurales del oriente y el suroeste antioqueño.

Esta materia prima se selecciona para garantizar la calidad de las que someterán al proceso. De ser necesario se escaldean, procedimiento que requieren algunas frutas y que consiste en sumergirlas en agua caliente con el fin de ablandar la corteza, para después subirlas hasta la tercera planta mediante un malacate en donde se realiza una selección final, se lavan y procesan. 

Por tratarse de un procedimiento primordialmente manual, las normas de higiene son estrictas especialmente en el vestuario de los operarios y el manejo de las canastas, las cuales se cambian en cada descarga con el fin de garantizar inocuidad. La calidad es el fin para entregar buenos productos, eso lo tienen claro en Santana razón por la cual cuentan con procedimientos certificados.

El camino desde la desconfianza hasta los resultados

enplanta llegaría a esta empresa por una recomendación entre gerentes. Rodrigo Diez, representante legal de la compañía, no niega que se acercaría con incredulidad al Programa pues otras propuestas similares no habían llenado las expectativas ni le habían aportado a su proyecto. A pesar de este escepticismo, ante los consejos de un colega, direccionó al jefe de producción para que sondeara la posibilidad de participar en este 2016.

santana04Tras asistir a la Conferencia de Sensibilización las dudas fueron disipadas. Los conceptos descubiertos en esta charla convencerían a la cabeza de la empresa sobre la necesidad de aplicar esta metodología en su planta de producción. De nuevo Sergio Tavera, como jefe de producción, sería el asignado para contactarse con el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA para enrolarse en enplanta. Pocos días después les sería asignaría como asesor a Luis Hernando Vásquez.

“La verdad en la empresa no habíamos escuchado de Kaizen y el Mejoramiento Continuo. Sólo teníamos una admiración por el liderazgo de los japoneses con su metodología”, narra Sergio al ser consultado sobre la información previa con la que contaba el equipo antes de embarcarse en este proyecto con enplanta

Con el paso del proceso se han dado cuenta que otras empresas afines, como proveedores o aliados, también han encontrado en enplanta la manera de aplicar una metodología efectiva para la solución de problemas.  

Soluciones para cada problema

A diferencia de otras empresas que apenas inician el proceso de Mejoramiento, en Alimentos Santana sí existían indicadores acerca de rendimiento y ventas dentro de la organización sin embargos algunos no servían o simplemente no se contaban con formatos que permitiera una lectura adecuada. En conclusión, era difícil detectar las causas de los problemas y, por lo tanto, plantear soluciones.

Como suele suceder cuando se busca incrustar esta metodología en una organización fue así como se vincularon voluntariamente personas que estuvieran implicadas en diferentes procedimientos como exprimir, tamizar, sacar el zumo, controlar calidad y operación logística.  La idea también, era aprovechar el gran conocimiento de los procesos de los operarios de planta comprometiéndolos con el uso de las herramientas.

santana05“Los Jugositos”, nombre con el que bautizarían el equipo, se conformaría en junio de 2016 para a partir de ese momento reunirse semanalmente con una gran disciplina y entusiasmo por  lo que hacían.  

Ellos serían formados en la metodología y elaborarían de mano del Especialista enplanta un cronograma de actividades para reconocer las causas del problema seleccionado y la aplicación de las contramedidas. Este equipo sería acompañado de cerca por el gerente de la empresa quien siempre aportó ideas y validó las hechas por el grupo de Mejoramiento.

“La gerencia estuvo totalmente involucrada, siguiendo constantemente el avance del trabajo y participando muchas veces en las reuniones del equipo lo que representó una gran motivación e impulso para el equipo. La delegación y confianza han hecho que haya un gran empoderamiento, liderazgo y motivación”, reconoce el Especialista.

Para los integrantes de la empresa, por su parte, contar con el acompañamiento de Luis Hernando Vásquez ha resultado fundamental debido a su experiencia en empresas como Sofasa les ha aportado una visión analítica de sus procesos.

A partir de esto comenzarían a hacer pesajes y tomas de muestras que comenzarían a despertar nuevas ideas, de alguna manera comenzaron a abrirse la mente que cambiaría la forma de abordar los problemas y relacionarlo directamente con sus soluciones. “Tenían muchos deseos de mejorar, ya tenían puntos donde trabajar y sabía que este proceso sería efectivo”, dice el Especialista enplanta.

Sin embargo el proceso no se quedaría con este grupo, permanentemente se realizó una socialización con el resto de los integrantes de la empresas a quienes desde el comienzo se les expresaría que este es un cambio para la vida, no sólo para la empresa. “Dar este contexto nos permitió no tener resistencia, aunque es normal que alguien tenga un pensamiento diferente todos vimos el dinero que se puede recuperar y encontramos sus beneficios”, dice Sergio Tavera.

Mandarina sería la elegida

Finalmente se escogería el proceso de mandarina por tratarse de la fruta con mayor rotación en el inventario de la compañía. Allí, se detectaría que se estaba desperdiciaba parte del zumo debido al poco aprovechamiento del aceche de la mandarina en sus dos variedades: criolla y oneca.

santana07En total se reciben cerca de 60 toneladas de esta fruta al mes, cifra que puede aumentarse hasta el doble en épocas de cosecha. La mandarina representa el 40 % de las ventas de la empresa, razón por la cual alguna mejora en el rendimiento de esta fruta impactaría de una manera muy significativa los costos de la materia prima.

En los análisis realizados se dieron cuenta que estaban desechando el 5% de la mandarina, porcentaje que podría transformarse para ser aprovechado. Esto significaba que el 2,3 % del total de la producción no generaba ningún rendimiento, una cifra impactante  si tenemos en cuenta su alta rotación.

Hasta entonces estos desperdicios se dirigían a lombricultivos generando pérdidas para los proveedores y para la empresa misma.

Fue entonces cuando se comenzaría a trabajar en la búsqueda de las razones que llevaban a este desperdicio mediante la utilización de los formatos que se aprenderían a trabajar en el proceso de formación de la mano de enplanta.

Inicialmente se consideraría desarrollar subproductos sin embargo no se alcanzaba los resultados. En la búsqueda de las soluciones no se podría afectar la calidad del producto ya posicionado en el mercado, es decir, un jugo sin cerdas de la fruta las cuales son consideradas basura.

santana08De la propuesta de la operaria de la máquina saldría la contramedida a aplicar: realizar un equipo simple de tamizaje que permitiera un mejor aprovechamiento y aumente así el rendimiento de la fruta sin que bote el juego. La solución sería tan simple como contactar al proveedor y explicarle la propuesta para realizar el ajuste en la máquina para exprimir el desperdicio de la mandarina.

sanatan010Paralelo a esto se modificaría el diagrama de flujo del proceso, al mismo tiempo que se capacitaba  a los operarios para que ellos registren los datos de sus puestos. De esta forma cada uno asume su rol y puntualiza las mejoras que pueden hacerse en cuanto al indicador de kilos por horas envasados.

Números que hablan por si solos

El resultado de estas simples contramedidas fue muy positivo, no sólo permitió darle un mejor sabor y cuerpo al jugo de la fruta sino que aumentó el rendimiento de la mandarina. Una inversión de 800 mil pesos que serían “recuperados” en tan sólo una semana.  

santana09Gracias a estos ajustes el rendimiento pasaría de 34,8% hasta alcanzar el 41% en los primeros meses. De esta forma se superaba el 37% propuesta como meta al comienzo del proceso. Y aunque tal vez suenen como pocos puntos porcentuales, el impacto de la mandarina en el total de producción resultaba contundente.

En total se habían recuperado más de cuatro toneladas de producto con un ahorro promedio de aproximadamente 2 millones mensuales, se proyecta desde ya que esta tendencia se mantengan generando un ahorro anual cercano a los 24 millones. Y lo mejor, todavía se pueden realizar algunas de las otras contra medidas descartadas que pueden aumentar en 1% más el rendimiento.

Más que números

Todo el trabajo de enplanta ha servido para que Alimentos Santana vea las cosas de otra forma, saliendo de una labor mecanizada para pensar y analizar. Su jefe de producción lo define como “un proceso que no sólo ha impactado a la empresa en los económico sino en la forma en que las personas trabajan y miran las cosas”.

Luis Hernando Vásquez, Especialista enplanta, reconoce que es difícil encontrar algunas de las características que tiene esta empresa. Por eso destaca el respeto, la amistad y el amor entre los miembros de la empresa, al tiempo que   reconoce el trabajo como líderes de los mandos medios y la dirección, hecho que se expresa en el convencimiento de la metodología por parte del gerente y una mentalidad enfocada en el Mejoramiento y la innovación”.

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Los videos, los juegos y el aprendizaje en el manejo de los formatos han permitido establecer una visión diferente dentro de los operarios, siempre orientados a la medición. Ya se tienen un seguimiento cercano de indicadores  como hora / hombre, kilos por minuto o desempeño en el envasado, más que eso ahora se sabe qué hacer con ellos.

“Personalmente me ha servido para organizar, entender cómo se produce y revisar costos. Ahora podemos parar y evaluar las razones por las que se hacen las cosas”, concluye Sergio Tavera al explicar cómo se ha facilitado su trabajo con jefe de producción.

Los controles de recepción de la fruta ahora son más estrictos para poder detener problemas en los insumos a tiempo.

santana011Ahora se hacen LUPs de los procesos y se aplican las 5S como complemento de las certificaciones en salubridad que se tienen. Como parte de eso se adelanta un trabajo de organización y rotulación en la cava de almacenamiento con el fin de ajustar movimientos y facilitar el trabajo en esta área.  

Rodrigo Diez, el Gerente, no duda en decir que estar enplanta ha sido una gran inversión por lo que ahora considera retornar estos beneficios económicos a sus empleados mediante la creación de un fondo. Todos los colaboradores, incluso los que no están involucrados de manera directa, se han interesado por conocer la razón de los buenos ahorros y siempre consultan la cartelera y el tablero Kaizen.

Desde ya hay muchas ideas aprovechando “el aire” de cosas buenas que trajo este proceso. La motivación del equipo base y el liderazgo de su gerente garantizan la continuidad en el trabajo con nuevas oportunidades de mejora.

Se planea continuar el trabajo. Tal vez en otras frutas como mango o guanabana (siguientes opciones en la matriz de selección), también se considera impactar el área de logística mejorando los tiempos de entrega. La idea es hacer equipos mixtos con integrantes de Los “Jugositos” y nuevos integrantes de la compañía que se vinculen.

El Especialista enplanta augura para este proceso una evolución que permita desarrollar un acompañamiento horizontal en dos años. Todos los integrantes de Alimentos Santana saben ahora que aunque un proceso parezca perfecto siempre hay una oportunidad de mejora.  

Fotografía: César Carvajal / enplanta. Cortesía "Los Jugositos".

Con la puesta en marcha del primer curso de Green Productivity, el acuerdo de cooperación entre el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia -CTA y la Asian Productivity Organization – APO se dirige a un segundo esfuerzo por capacitar a consultores en Medellín en el marco del programa enplanta. Este espacio se ha diseñado con el propósito de alcanzar una mayor cualificación de consultores en productividad y Kaizen con el fin de implementar metodologías y buenas prácticas en las empresas de Medellín.

El curso se desarrolla entre el 22 de agosto y el 2 de septiembre contando con la presencia en las primeras jornadas del Secretario General de la APO Mari Amano, quien aprovechó la visita a Medellín para conocer la transformación de la ciudad y ratificar ante el Alcalde sus intenciones de continuar trabajando en proyectos que permitan trabajar por la productividad de la ciudad,   

Durante estos días los expertos de la APO Kelvin Chan Keng Chuen y Alex Yap, comparten su experiencia de años acompañando empresas y procesos de capacitación en continente alrededor del mundo. El mismo contará con ochenta horas presenciales teóricas y prácticas en las cuales se incluye una jornada con dos visitas a empresas ejemplares vinculadas al programa enplanta como Dyna y Cia. y SM Digital.

Los dos consultores adelantan un proceso de transferencia e intercambio de conocimiento alrededor de conceptos básicos, herramientas útiles e innovaciones metodológicas que lleven a mejorar la productividad y competitividad del tejido empresarial de la ciudad a través de la formación a formadores para la aplicación directa y permanente en las empresas.

Profesionales en ingeniería, administración y afines de la ciudad de Medellín, que certificaron experiencia de más de tres años en acompañamiento o consultoría a empresas, se convertirán así en multiplicadores del mensaje. Éste será el propósito fundamental de la Secretaria de Desarrollo Económico de la Alcaldía de Medellín, el CTA y la APO, instituciones que esperan dar continuidad al trabajo mediante diferentes canales de cooperación entre las instituciones.

El curso finalizará el viernes 2 de septiembre con un evento protocolario en el Museo de Arte Moderno de Medellín en el que se entregarán certificados a los participantes con la intención de mantener vivo el conocimiento entregado con este grupo de expertos como multiplicadores.

Publicado: Agosto 26 de 2016.

 

Publicado en Noticias enplanta

Desde su vinculación a enplanta, en 2013, Laboratorios Ecar ha mostrado su compromiso por la metodología en la que se sustenta el Programa. Prueba de ello es el ascenso y la profundización de las acciones convirtiéndolas en una verdadera cultura que se relaciona directamente con los objetivos estratégicos de la organización.

Tras un primer año de la mano de la Especialista Beatriz Escobar, Ecar ha encontrado continuidad y profundización en su trabajo con la llegada de Henry Garavito. Ambos Especialistas han realizado un trabajo sustentado en una organización de la planta y fortalecimiento de los flujos de producción para avanzar en el desarrollo de estrategias e innovaciones. Hoy Garavito continúa acompañando al proceso que ya llega a tres años de continuidad y que muestra cada vez mejores resultados.

El proceso comenzaría con Ekaizen, un equipo transversal en el cual estaban representadas diferentes áreas de la planta. El  trabajo de este equipo  les valdría ser reconocidos  como uno de los mejores equipos de enplanta de aquél año, gracias a esto Wilson Tobón haría parte de la Segunda Misión de Aprendizaje en Tokio (Japón), una experiencia determinante para el impulso de la cultura de Mejoramiento al interior de la compañía y para la formación del liderazgo en este operario. Hoy, él es un personaje clave en la formación de sus compañeros y un comprometido multiplicador del mensaje de Mejoramiento.

Para 2015 llegaría Andrés Garavito a liderar el proceso en la empresa como analista de productividad convirtiéndose en el catalizador de muchas ideas y coordinador de todos los equipos Kaizen establecidos en la planta. A partir de este momento, y en parte por el impulso brindado por enplanta, la multiplicación del personal involucrado ha sido exponencial.

Para entonces contaban con seis equipos en las áreas de cosméticos, sólidos, recubrimientos, inyectoras, materias primas y blíster (los primeros cuatro acompañados directamente por el Especialista enplanta). Sin duda un indicador positivo pero no del todo satisfactorio para las directivas de la empresa quienes impulsados por los niveles de cumplimiento y eficiencia en las áreas que contaban con equipos querían replicarlos en toda la planta.

Para lograrlo, bajo el liderazgo de Andrés Garavito, se hizo un esfuerzo por estandarizar procesos partiendo del establecimiento de indicadores comunes que garantizaran un mejor seguimiento. Estos eran productividad, seguridad, calidad, ambiente y costos.

“Para realizar la multiplicación capacitamos a los lideres de áreas en diferentes herramientas. Ellos ahora son quienes “cascadean” la información a sus compañeros.”, explica Garavito al narrar el paso a paso de su experiencia.

Así, a los seis establecidos se le unirían dos nuevos equipos para completar todas las áreas de producción. Un trabajo realizado paso a paso que ahora alcanza 22 grupos de Mejoramiento y un estructurado programa de ideas de mejora que se sustenta en reconocimiento para los operarios que hagan propuestas.

Gracias a este trabajo ejemplar, el equipo de enplanta escogería a Laboratorios Ecar para ser visitado el pasado 8 de julio por funcionarios de la nueva administración municipal con el fin de conocer un caso de éxito en desarrollo. Los visitantes de la Alcaldía de Medellín y del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA quedarían gratamente sorprendidos por el nivel de apropiación que se tiene en esta empresa augurando un sostenimiento de los resultados y la generación de una verdadera cultura orientada al Mejoramiento Continuo.

Publicado. Julio 25 de 2016.

Publicado en Noticias enplanta

Paralelo a la agenda de la Misión de Aprendizaje adelantada por representantes de los equipos de Mejoramiento destacados en 2016 en Japón, el subdirector del Centro de Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA Jaime Arboleda Palacio firmó un acuerdo de cooperación con la Asian Productivity Organization – APO para que representantes de ésta adelanten un plan de entrenamiento en Medellín alrededor de temas de productividad y técnicas de gerenciamiento de calidad para consultores independientes bajo el formato de formación a formadores.

Con este acuerdo la APO busca desarrollar competencias en promoción y productividad aplicada con el fin de beneficiar a las organizaciones e industrias de la capital antioqueña. En el curso propuesto se pretende dar a los participantes una aproximación conceptual y manejo básico de herramientas que les ayude a identificar para realizar diagnósticos adecuados y así implementar las mejores soluciones.  

El Secretario General de la APO, Mari Amano, citado en el boletín de prensa emitido por esta organización asiática expresa: “Espero que el curso de entrenamiento para el CTA abra puertas a iniciativas similares en economías de países no miembros de la APO”. Para el funcionario esta también “es una forma de reconocer el trabajo del CTA y de la ciudad de Medellín como pioneros en el movimiento de productividad en Colombia y Latinoamérica”.

Este acuerdo complementa el memorando de entendimiento firmado por ambas instituciones el pasado mes de diciembre y pretende profundizar los esfuerzos coordinados por promover la innovación y productividad mediante el fortalecimiento de los lazos de cooperación e intercambio. Como parte de estos acuerdos, representantes del CTA han participado en eventos de intercambio y aprendizaje en el continente asiático.

Este esfuerzo conjunto cuenta con el apoyo de la Alcaldía de Medellín y la Agencia de Cooperación Internacional  - ACI. Representantes de la organismo municipal estuvieron en el encuentro destacando la importancia de este esfuerzo colaborativo y destacando el trabajo que hace la ciudad en la organización de la Eco Feria el próximo año. Miembros de la Embajada de Colombia en Japón yProcolombia también participaron del encuentro.

El primer curso de formación se desarrollará entre el 22 de agosto y el 2 de septiembre próximos. Manténgase al tanto de la información a través de los canales de comunicación enplanta.

Publicado: Julio 26 de 2016.

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“Gracias a Dios, al CTA y a la Alcaldía de Medellín por permitirnos cumplir este sueño”, dice Johnson Nieto de Futech; “Gracias a quienes nos recibieron tan calurosamente haciéndonos sentir como en casa”, reconoce Sandra Vásquez de Grupo Afín Farmacéutica; “Es una experiencia que nunca olvidaré”, concluye emocionada Honeyda Hernández de MS Plásticos.

Al llegar este domingo sobre la media noche, sólo se veían caras de felicidad entre los Misionarios enplanta 2016. En la sala de desembarque familiares y amigos los recibían con besos, letreros y hasta flores. De esta forma terminaba un poco más de una semana de labores intensas en Japón, una experiencia que sin duda marcará su vida personal y profesional a partir de este momento.

Unos días antes partían de Rionegro con muchas expectativas pero sin la certeza de lo que se iban a encontrar. En el camino descubrieron empresas de todo tipo que aplicaban medidas de Mejoramiento que quizás jamás se imaginaron: organizaciones pequeñas, otras multinacionales cuyo trabajo busca la perfección, también  visitaron el impresionante y único proyecto Eco Town.

Pudieron ver de primera mano Kaizen y cómo es una filosofía que los japoneses tienen incorporada como parte de su estilo de vida. Allí el Mejoramiento no es una teoría, es una práctica diaria de todos. Pero, sobre todo, descubrieron compañeros con los que hicieron familia pues juntos descubrieron que podría vencer los límites y enfrentarse a esta experiencia.

Al regresar, los Misionarios tendrán una semana para compartir sus primeras impresiones en cada una de las empresas para reunirse sólo hasta comienzos del mes de agosto con el equipo enplanta y comenzar a trazar un plan de acción específico que se sustente en las observaciones realizadas en Japón. Un Especialista asignado encausará el trabajo del Misionario en sus empresas garantizando que este se relacione con las acciones Kaizen adelantadas por el resto de sus compañeros.

Paralelo a este trabajo específico, los Misionarios tendrán un importante rol en la Comunidad de Práctica enplanta como ejemplo para los demás equipos de Mejoramiento vinculados al programa. Para ello se programará una Estrella Kaizen, evento en el cual equipos ejemplares comparten sus experiencias y que en esta ocasión tendrá a los representantes de la Misión como protagonistas.

En diciembre, en el evento de Reconocimiento 2016, se les dará un rol preponderante a los viajeros además de presentar el documental acerca del viaje que por años se ha convertido en un archivo audiovisual para la posteridad de esta experiencia. Más allá de su trabajo en enplanta, el compromiso de cada uno de ellos en las organizaciones en poder aprovechar y canalizar  el conocimiento adquirido en beneficio para su colectivo.

Publicado: Julio 25 de 2016.

Publicado en Noticias enplanta

Después de semanas de preparación, los diez elegidos por los mejores equipos de Mejoramiento de 2015 llegan al punto culminante de su reconocimiento: viajar a Japón. Este jueves 14 de julio rayando la una de la madrugada despegarían del Aeropuerto José María Córdova de Rionegro con destino a México D.F el vuelo con la Tercera Misión enplanta de Aprendizaje en Japón. En la capital mexicana harían una escala para finalmente aterrizar en Tokio, lugar donde vivirán una experiencia única.

Este proceso ha iniciado desde el momento mismo en el que se formaron los equipos para trabajar sus proyectos al interior de las empresas. Tras un gran esfuerzo de meses, el pasado dos de diciembre serían destacados en el Encuentro de Reconocimientos enplanta, momento desde el cual sabrían que sus posibilidades de ser parte de esa misión de aprendizaje se acercaban.

La Misión está conformada por Mónica Moreno de Masterdent, Honeyda Hernández de MS Plásticos, Johnson Nieto de Futech Group, Sebastián Gutiérrez de Distriempaques, Luis Fernando Gómez de Cintatex, Natalia López de Línea Comunicaciones, Pablo Quirón de Dyna y Compañía, Pedro Rúa de HR Bobinados, Sandra Vásquez de Grupo Afín Farmacéutica y Yurani Holguín de Delivery Techologies. Grupo que contará con el acompañamiento del experto en productividad japonés Seiji Kasahara.

La selección de estos diez representantes es el resultado de un trabajo interno para designarlos en cada organización, así como un exigente filtro por parte de la Alcaldía de Medellín y el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA para finalmente desarrollar una serie de actividades que buscaban sensibilizar y orientar acerca de la experiencia a desarrollar en campo.

Como parte de esta preparación los integrantes de la Misión también visitaron la planta de Sofasa Renault en el municipio de Envigado, empresa aliada de enplanta por varios años y cuyo trabajo de Mejoramiento a través de la aplicación de Kaizen resulta ejemplar en esta parte del mundo. Esta experiencia de referenciación ha sido soportada con simulaciones sobre toma de datos y elaboración de proyectos, conceptos básicos de japonés y sobre todo un empoderamiento como integrantes de equipo a partir de diferentes roles específicos a lo largo de la estancia en el país asiático y el desarrollo de las visitas.

En la capital nipona, y sus alrededores, los diez misionarios visitarán trece empresas. Una agenda intensa que supera en cantidad y variedad a las adelantadas por los dos grupos viajeros que vivieron esta experiencia en los años 2014 y 2015, respectivamente, pues a algunas ya conocidas se sumará la Eco-Town de Tokio, complejo industrial que reúne a importantes marcas de tecnología, único en el mundo destinado a producir con cero emisiones.

Junto a los diez misionarios estarán adelantando una agenda paralela la secretaria de Desarrollo Económico de la Alcaldía de Medellín María Fernanda Galeano Rojo, el de Gobierno Luis Santiago Gómez  Barrera y el subdirector del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia - CTA Jaime Arboleda Palacio. La idea es establecer y profundizar relaciones con diferentes entidades dedicadas a la productividad en el continente asiático como la Asian Productivity Organization – APO, Japan Productivity Center – JPC, así como la Embajada de Colombia en Japón y Procolombia en este país.

Tras su regreso a al ciudad, el próximo 23 de julio, los misionarios tendrán un acompañamiento de los Especialistas y el equipo de enplanta con el fin de realizar transferencia y aplicación de las lecciones aprendidas tras la experiencia.

Tal como en el 2015, la Misión cuenta con el valioso apoyo de la Alcaldía de Medellín, la Agencia de Cooperación Internacional de Japón – JICA, la Embajada de Colombia en Japón, y la oficina de Procolombia en Tokio. Organiza y articula el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA. 

Publicado: Julio 14 de 2016.

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Ante una crisis cada uno reacciona de forma diferente. Algunos salen corriendo con la esperanza perdida mientras otros, en cambio, enfrentan las dificultades para renacer con más fuerzas e ir en la búsqueda de sus objetivos. Esa es la historia de Futech Group S.A. una empresa que literalmente renacería de las cenizas para convertir su trabajo de mejoramiento en ejemplo para la región.

El 6 de junio de 2013 todo había cambiado para esta compañía. Un conato de incendio afectaría parte de la instrumentación y control de los activos de la empresa. La gerencia tuvo que enfrentarse a la difícil decisión de detener la producción. “La operación quedó suspendida por ochenta días, es como si se hubiese dañado el cerebro de operaciones productivo de toda esta organización”, recuerda hoy el gerente Santiago Villegas.

futech02Tras recuperarse del impacto de quien se enfrenta a una crisis sólo se tenían dos caminos: cerrar y liquidar o buscar un renacer. Fue entonces cuando comenzaron a potenciar la experiencia y el conocimiento para rediseñar la estrategia de la empresa a partir de una refundación que mejorara muchos procesos. Los empleados se vincularían de inmediato para aportar ideas en seguridad y puestos de trabajo, juntos repensaron dando argumentos a la gerencia para tomar las mejores decisiones. A las pocas semanas, Futech reabriría sus puertas en tiempo récord.

Socios, directivos, compañías aseguradoras, clientes y proveedores estuvieron dispuestos a apoyar en ese difícil momento. Iniciativas de ACOPI, Medellín Ciudad Clúster, Alianza para la Innovación marcarían también pautas para los nuevos días. En este contexto llegaría enplanta.

Tal vez esta caprichosa causalidad del destino llevaría a poder desarrollar un Kaizen desde el “comienzo”. Si en otras empresas la metodología y las ideas de mejoramiento son una alternativa, en el renacer de Futech Group se convirtieron en un mandamiento sobre el cual se construirían las bases de un proyecto nuevo, un renacimiento con más fuerzas que ha permitido su crecimiento sostenido desde entonces.

futech03“Nuestra fortaleza es que ante la eventualidad, consideramos que la única opción es salir adelante”, expresa con determinación Santiago Villegas, gerente de la empresa. Un pensamiento que ha quedado sembrado en las convicciones de cada uno de los trabajadores y que impulsan a la empresa cada día.

La planta de Futech se encuentra ubicada en la Unidad Industrial de Sabaneta, al sur del Valle de Aburrá. Un espacio amplio y ordenado donde se realiza el diseño, producción transformación, ensamble, comercialización, instalación y servicio posventa de productos fabricados en Poliéster Reforzado con Fibra de Vidro – PRFV para la transmisión y distribución de redes eléctricas y de iluminación. Un servicio que le presentan a entidades públicas y privadas gracias a las grandes ventajas que ofrece el material: resistencia a la intemperie y la corrosión, resilencia, retardancia al fuego, rigidez eléctrica, menores costos de mantenimiento, larga duración, amigable con el medio ambiente, entre otras.

futech014La calidad y el cumplimento son promesas de valor de la empresa, por ello tienen una mentalidad siempre incorporada a la mejora constante en sus procesos. Un hecho que se ha visto fortalecido tras su vinculación de manera permanente al programa enplanta desde el año 2013. Para alcanzar esta continuidad y alcanzar escalar el mensaje a los niveles en que hoy se encuentran ha sido fundamental el apoyo de la gerencia pues se ha  involucrado directamente propagando la filosofía Kaizen y vinculando sus objetivos en la planeación estratégica.

2015: Un año para despuntar

Tras dos años en el Programa, la cultura de mejoramiento ya tenía una fuerte apropiación por parte de todos los operarios de Futech, sin embargo aún faltaba ese salto definitivo que mostrara resultados determinantes sobre las medidas aplicadas alrededor de Kaizen. El año 2015 resultaría definitivo en este propósito con el trabajo de tres equipos.

La llegada de Jorge Julián Mejía, como Especialista enplanta, generaría una dinámica propicia para encontrar resultados sorprendentes. El gran conocimiento del Especialista en la aplicación de Kaizen y la empatía con los operarios potenciaría la experiencia previa para trabajar sobre un tema específico que generara impacto en todo el proceso.

“La experiencia inicial del trabajo de Kaizen había sido muy enriquecedora, aún en medio de las dificultades que enfrentó la empresa en el año 2013, pero se había perdido la continuidad en el trabajo”, explica el Jorge Julián justificando las acciones que le llevaron a retomar el impulso inicial para llevarlo más allá.

futech04Tras realizar una lluvia de ideas sobre algunos problemas por trabajar en la planta y someterlos a la Matriz de influencia, impacto y urgencia se determinaría que tres ítems se encontraban en el mismo nivel de priorización: disminuir los postes destruidos, eliminar respel líquidos y disminuir despuntes. El tener una planta de operarios capacitada previamente permitiría decidir trabajar los temas seleccionados de manera paralela. Sin embargo, el impacto generado por el tema de despuntes de entrada le dio una preponderancia especial por lo que sería el elegido para trabajarse de manera directa dentro de enplanta.

La producción de postes se desarrolla desde la fabricación a partir de filamentos, posteriormente se le realizan las perforaciones de acuerdo a los requerimiento del cliente y la utilización que se le vaya dar al mismo para finalmente pasarlo a la sección de acabados en el que se realiza el despunte, proceso en el que se cortan los sobrantes en las bases y puntas para garantizar que  quede de la altura requerida.

futech07Precisamente en este proceso, aparentemente simple, fue que se descubrieron problemáticas. El primero de ellos, evidenciado durante la toma de datos y la aplicación de la metodología, era que todos los operarios tenían formas diferentes de iniciar y terminar el tejido de los postes ya que no se tenía claramente definido el punto de inicio. Esto generaba despilfarro de material, desperdicio en tiempo de corte y disposición final en relleno.

En Futech se realizan postes de ocho, diez y doce metros, siendo los primeros el grueso de la producción con un 70% de la fabricación anual. Por esta razón se optaría por aplicar las contramedidas en los postes de menor altura para que las soluciones alcanzadas pudieran replicadas en los otros tamaños.

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En 2014 Futech Group fabricó 9.059 unidades de postes de ocho metros con despunte promedio de 1,6 kilogramos, el cual era desechado. Al proyectar el costo de este desperdicio daba una pérdida anual de 135 millones de pesos por despunte y 5 millones por disposición final. Un valor muy alto sobre el que había que trabajar.

De inmediato, el equipo Futech Kaizen Team (FKT) Despunte se valdría de herramientas de diagnóstico como Diagrama de Espina de Pescado, Cinco porqués y 5W+H para llegar a las verdaderas causas que llevaran a entender las razones de tal desperdicio y así poder implementar contramedidas efectivas.

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Retarse hasta lograrlo

futech08Tras el análisis de los datos se trazaría la meta en el 50% de reducción, es decir, llevar los desperdicios de despunte a 0.8 kilogramos anuales. Sin duda un objetivo ambicioso, pero posible.

Para mejorar el proceso se anclaron sensores que marcaban el despunte los cuales frecuentemente se movían como resultado de la vibración y el mal uso, además de esto se pusieron márgenes que claramente determinaban los sitios para el procedimiento.

Se desarrollarían Lecciones de Un Punto (LUPs)  con el fin de determinar la forma correcta de hacerlo y guías de operación que permitieron estandarizar los procesos. Igualmente se realizaría un instructivo para topes, documento al que todos los operarios tendrían acceso para su consulta y aplicación.  El conocer el proceso y tener claro la forma correcta de hacerlo permitió que se estableciera un control por parte de los supervisores de cada puesto de trabajo.

Con el fin de sensibilizar alrededor del tema se realizaron diversas capacitaciones que permitieran garantizar que los operarios conocer procedimientos y materiales utilizados.

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Con estas medidas tan sólo se alcanzaría el 36,8% de reducción (1 kilogramo de desperdicio). En otras palabras, no se había alcanzado la meta propuesta del 50%. El equipo Kaizen Despunte, lejos de rendirse, haría honor al espíritu valiente de la compañía y trazaría una meta más alta y más retadora: llevar a 0 los desperdicios en el despunte, una reducción del 100%.

futech011Con esta nueva “apuesta” sobre la mesa se comenzaría a trabajar sobre las contramedidas  establecidas para profundizarlas o modificarlas, así como la implementación de nuevas ideas que llevaran a eliminar totalmente los desperdicios.

“El grupo en la etapa de aplicación de contramedidas se retó a si mismo elevando el objetivo buscando eliminar completamente el desperdicio que estaban atacando”, dice con orgullo el Especialista Jorge Julián Mejía al destacar esta actitud arriesgada como una de las grandes lecciones que deja la experiencia de Futech a otros equipos Kaizen: no rendirse así no se alcancen los resultados inmediatamente.

Como medida adicional se adaptaron unos dispositivos en madera de 90 grados para que sirvieran de tope al resbalar la fibra y así limitaran el tejido de la fabricación del poste a modo de Poka Yoke. Sin embargo, tras varios ensayos, se detectaría que este no era el mejor material pues la fibra lo sobrepasaba por lo que tuvo que remplazarse por otros más efectivos y reproducibles en todas las líneas de fabricación de postes.

Finalmente, y tras mucho esfuerzo y dedicación, la ambiciosa meta de llevar a cero el indicador de desperdicios en el despunte se alcanzaría. Un trabajo ejemplar acompañado directamente por enplanta pero que sería soportado en los otros equipos que trabajaban de forma parelela.

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Resultados que transcienden

Gracias a la eliminación del despunte se redujo el impacto ambiental de estos residuos, los cuales eran enviados al relleno sanitario. La suma del dinero valorado entre material procesado, disposición final y mano de obra ha representado un ahorro anual superior a los 171 millones de pesos.

futech012Se han implementado formatos y registros de control que hoy permiten hacer un seguimiento efectivo del trabajo, a la vez que ofrece mayor entendimiento de los procesos a las personas. Esto ha permitido que hoy se trabaje de manera más ordenada por lo que un nuevo ambiente se respira en la planta de producción. Un entorno mucho más sano con menos material particulado lo que ha mejorado las condiciones laborales del personal.

El tener resultados tangibles e intangibles ha permitido que se fortalezca el trabajo en equipo. Hoy los operarios se mantienen interesados en lo que sucede con el mejoramiento continuo y cómo eso puede ayudarlos a solucionar sus problemas. La filosofía Kaizen hoy tiene su nivel máximo de apropiación lo que no sólo ha multiplicado las capacitaciones internas sino que ha llevado a convertir a Futech en una empresa ejemplar en el programa enplanta mediante visitas técnicas de pares para conocer su experiencia en el marco de los eventos de Interacción de Conocimiento programados por la Alcaldía de Medellín y el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia –CTA.  

futech013“El grupo siempre estuvo puntual esperando la reunión y los compromisos establecidos a través de sus tareas. Una participación que se facilitaría por el ambiente de camaradería reinante entre trabajadores y directivos”, así lo reconoce y agradece el Especialista enplanta.

Ahora se pretende implementar el dispositivo (tope) probado en la producción a los postes de diez y doce metros, también se trabajará sobre procesos y materiales buscando siempre optimizar recursos y minimizar desperdicios. Con la intensificación de las capacitaciones se busca generar nuevos equipos que trabajen otros temas detectados durante el diagnóstico pero relegados en la priorización inicial.

Para Santiago Villegas, gerente de Futech, toda esta experiencia de la mano de enplanta ha sido una transformación cultural en la que la empresa ha dado un giro de 180 grados hacia su gente: “Antes de involucrarnos con el Programa la empresa estaba orientada a las ideas y la directrices gerenciales que ordenaban lo que uno o unos cuántos querían. Luego de conformar los equipos Kaizen, las cosas se hacen con participación, compromiso y sentido de pertenencia por un colectivo”.

Futech Group ya ha probado que puede reponerse de los golpes y siempre exigirse nuevos retos. Ahora, con esa fortaleza asume el reto del mejoramiento continuo sin darse la opción de dar marcha atrás.

Fotografía: Alejandro Sarabia / enplanta. Equipo Kaizen FTK Despunte

Por cerca de 17 años, Dicoplast ha sido líder en el desarrollo de productos en inyección de plástico. Trabajo que incluye el diseño y la fabricación de moldes que responden a las necesidades del sector industrial, un negocio que ha sustentado principalmente en la elaboración de baterías para vehículos pero que, ante la creciente competencia, ha tenido que buscar nuevas alternativas a través de líneas de productos como los envases, muebles e incluso platos y vasos.

Actualmente cuenta con una amplia planta de producción que funciona las 24 horas del día en tres diferentes turnos. Diez máquinas inyectoras en las que trabajan intensamente más de cien empleados en diferentes diseños y formas que son desarrolladas en un propio taller de moldes para finalmente pasar a una área de ensamble y acabado donde se pegan etiquetas y se arman diferentes productos para su entrega al cliente o comercialización final propia. 

dicoplast02Tener certificados sus procesos bajo las normas ISO 9000 y 14001, ha hecho que Dicoplast tenga una muy buen reputación en el sector industrial. Con cada uno de los clientes genera una relación de acompañamiento y asesoría que le exige adaptarse a cada uno de ellos y su laboratorio de calidad mantiene estándares de desarrollo que los destacan dentro del mundo de las industrias.

Omar Vélez, Especialista enplanta en 2013, fue quien recomendaría a las directivas de la empresa el vincularse a enplanta. Desde su experiencia sabía que el trabajo a partir de la metodología Kaizen les serviría para optimizar algunos procesos y ser más competitivos.

Lizeth Malvaceda, coordinadora de producción, fue la encargada de profundizar el tema y liderar el equipo en la planta. Ella, como ingeniera, conocía la teoría Kaizen pero reconoce que sin el apoyo del Programa hubiera sido compleja su aplicación, de hecho en el primer año de trabajo los resultados no generaron un impacto determinante en la organización.

dicoplast03Incentivar a los operarios a que se vincularan a esta nueva propuesta de trabajo fue un camino largo y en el que se necesitó mucha paciencia. En 2014 la llegada de Jorge Julián Mejía como Especialista fue esa inyección necesaria, él contagiaría al equipo de su mística y experiencia para pronto poner a funcionar a una mayor velocidad el proceso. “Encontré una empresa dispuesta al cambio y con gran interés aplicar en su proceso diario las lecciones aprendidas”, recuerda.

Para conformar el equipo se hizo una convocatoria en la que se seleccionaron las personas que estaban dispuestas a asumir el reto. De ellas se seleccionaría un equipo que representara las diferentes áreas con el fin de propagar el mensaje del mejoramiento en toda la organización y preparar el terreno para futuras réplicas.

dicoplast04“Desde el inicio el compromiso del personal de Dicoplast fue total. En las reuniones participaban todos los integrantes del equipo Kaizen y algunos trabajadores de otras áreas”, añade el Especialista.

En este equipo de trabajo, y tras analizar los problemas descubiertos en el análisis diagnóstico, se detectaron problemas con el inventario o la organización sin embargo, tras realizar una priorización de los mismos, se detectaría que el montaje de moldes cuando se realizaba cambio de referencia resultaba ser un problema que afectaba transversalmente a los tiempos de producción. Solucionar este aspecto podría resultar aleccionador para trabajos en nuevas áreas y generaría gran impacto en un negocio donde el tiempo es oro y el cliente no da espera.

Cambiar, un dolor de cabeza continuo

dicoplast05Como preparación al trabajo y aplicación de las acciones de mejora, el Especialista decidiría seguir la línea de trabajo trazada por el prime Kaizen realizado en la empresa, buscando aplicar nuevas metodologías y reforzando el tema de las 5S como concepto fundamental en la reorganización propuesta.

El proceso de cambiar el molde en las máquinas inyectoras es una etapa sensible del trabajo en las empresas del sector de plásticos. El hacerlo de manera adecuada garantiza el buen funcionamiento de las mismas y reduce los tiempos de producción. Por esta razón, frecuentemente se tienen muchos inconvenientes que incluso comprometen la integridad de quienes realizan estos procedimientos.

Estos moldes son cambiados de acuerdo a las necesidades del diseño. En el caso de Dicoplast un proceso de muchos cambios por la variedad del portafolio y la complejidad de algunos productos como las baterías, en las que hay que hacer hasta seis piezas con seis moldes diferentes.

En inventario se tienen aproximadamente 700 referencias diferentes, 300 de ellas de rotación alta, los cuales son montadas y desmontadas de las máquinas dependiendo la programación y las características de éstas. Un hecho que se ha evidenciado con la diversificación en nuevas líneas de productos sufrida por la empresa en los últimos años, en la búsqueda por dejar la dependencia a un cliente que tenga unas compras mayoritarias.

dicoplast07Fue así como el equipo comenzaría a trabajar por disminuir los tiempos de cambio de los moldes (en el que se tenía el 30% de la pérdida de tiempos). Para lograrlo se trabajaría de la mano de montadores y auxiliares bajo la coordinación del equipo Kaizen con el fin entender en detalle la dinámica llevada a cabo en cada una de las máquinas inyectoras de la planta.

Tras analizar los datos recogidos en 2014 se descubrió que la máquina H14 era la que más cambios de moldes presentaba en promedio (más de 200 anuales), sobre este indicador y el del rendimiento total del equipo se comenzaría a trabajar. Una hora y media diaria para cambiar moldes, tiempo estimado de paro de la máquina, resultaba muy grande ya que diariamente esta máquina podría tener uno o dos cambios. Esto quería decir que los cambios en esta inyectora generaron 439,2 horas en el año.

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dicoplast08Con el foco puesto en las mejoras se definiría una meta del 40% en reducción de tiempo, algo así como bajar a poco más de 263 horas en el año el tiempo de cambios.

Características, personal y proceso

Se vincularía al proceso el personal de taller con el fin de definir los moldes que más se montaban y aportar ideas alrededor del los moldes propiamente para logar su optimización con el fin de mejorar el proceso de montaje y cambio. La premisa era muy clara: buscar la solución más rápida y favorable.

Para comenzar se realizaron unos cambios utilizando como referencia el molde de mayor uso. Ahora estos tienen una ranura que coincide con la máquina lo que facilita su inserción y limita el proceso a fijarla con un tornillo sin importar su tamaño. Los moldes viejos, que eran utilizadas desde el inicio de la compañía, eran perforados lo que hace más complejo y hasta peligrosa su instalación en la inyectadora.

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Esta era sin duda la solución aplicable inmediatamente y menos costosa, hecho que era casi que irrefutable y que facilitaría la apropiación del Kaizen. “Al enfrentarnos a los altos tiempos en los cambios, trabajamos en el rediseño de las placas de respaldo de fácil montaje, medida que fue adoptada como política de la compañía para multiplicarse en todas las máquinas inyectoras”, explica el Especialista enplanta.

Al analizar la organización de la planta se detectó que la máquina 14, la de mayor demanda, exigía muchos desplazamientos a los operarios, un desperdicio que no había sido valorado y que impactaría en los tiempos de producción. Por esta razón se cambiaría la ubicación de los moldes y de varias máquinas para que estuvieran más cerca las más versátiles y de mayor rotación y en el extremo las de menos.

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dicoplast012Para trabajar sobre los cambios se aplicaría la metodología Single Minute Exchange or Die – SMED. La misma es utilizada para reducir a un dígito de minutos los cambios de referencias o herramientas optimizando el recurso del tiempo en los procesos productivos. Un trabajo que permitiría optimizar la forma en la que se realiza y el cual sería consignado en un protocolo en el que se especifica la forma en la que se debía actuar por parte del operario.

dicoplast011También se elaboraron Lecciones de Un Punto (LUPs) con el fin de estandarizar los procesos garantizando la seguridad del operario y de la máquina, al mismo tiempo que se agilizaban los tiempos mediante procedimientos efectivos. Estas LUPs  hoy se encuentran en puntos visibles alrededor de los puestos de trabajo con el fin de convertirse en una herramienta efectiva para estandarizar la forma en la que se hacen las cosas.

Actualmente se profundiza en la gestión visual como una forma de organización, así  como de generación de cultura y compromiso por parte de todos los integrantes de la planta alrededor de las mejoras.

dicoplast013Paralelo a esto se desarrollaría un carro en el que se ubicarían las herramientas de manera que se pueda optimizar los procesos y no se perdieran los tiempos de antes en la búsqueda de las mismas. Era frecuente tener retrasos o paras por la pérdida de una herramienta o por su mala utilización, hecho que quedaría solucionado con una inversión de aproximadamente dos millones de pesos.  

Estas medidas llevarían a mejorar las condiciones labores de los operarios facilitando la forma de trabajar y aumentando la seguridad de los mismos. “Hoy Dicoplast es una empresa respira la cultura del mejoramiento continuo, todo lo que compartíamos en las reuniones o en las formaciones de enplanta lo aplicaban y reproducían la enseñanza a otros trabajadores”, dice con orgullo el Especialista enplanta Jorge Julián Mejía.

dicoplast014Un trabajo que continua y en el que se demuestra una apropiación de las herramientas brindadas por el Programa a los líderes del proyecto.

Sacarle tiempo para construir futuro

A pesar de las dificultades que representó el aumento de la producción en los meses en los que se comenzarían a aplicar las contramedidas, se logró reducir en un 75 % el tiempo de cambio en el molde que más se utilizaba durante el año lo que regeneraba altos tiempos de paros en la inyectora de plástico seleccionada. Gracias a estos resultados, el trabajo se extendería a otros moldes y otras máquinas.

Se eliminaron actividades innecesarias y se optimizaron las esencial, un proceso que focalizó los esfuerzos de los trabajadores y trajo ahorros para la compañía en dinero y tiempo (que al final también es dinero).

Desde el comienzo los operarios, especialmente los integrantes del equipo Kiazen de Dicoplast, se vincularon activamente en este proceso con pasión y convicción en los métodos utilizados. Para Lizeth Malvaceda, como líder, el trabajo ahora se debe centrar en profundizar las medidas para garantizar su continuidad y llevarlo a estándares, todo esto soportado en un mantenimiento efectivo de las 5S para volverlas rutina para los operarios de planta.

dicoplast015Para alcanzar el éxito de estas medidas resultó esencial el compromiso de la gerencia con el mejoramiento continuo. Este respaldo y la dedicación  de los líderes de los equipos aseguran la continuidad y profundización de la cultura del mejoramiento en la empresa. Se busca que el área administrativa también pueda desarrollar su programa Kaizen. “No queremos quedarnos en un solo equipo, queremos cinco o diez en un futuro cercano”, dice con entusiasmo el gerente de la compañía Juan Ignacio Salazar.

“Sabemos que falta mucho pero hemos encontrado que nuestros operarios ahora son más comprometidos y saben su rol por eso seguiremos dando nuestro apoyo para el mantenimiento de los resultados y la multiplicación de Kaizen en nuestras empresa”, reconoce la cabeza visible de Dicoplast al mismo tiempo que agradece a los operarios involucrados por el compromiso demostrado hasta ahora.

Marco Castaño, coordinador de mantenimiento con vasta experiencia en la empresa y uno de los integrantes en el equipo Kaizen, sabe que las lecciones aprendidas en este trabajo de mejoramiento van más allá de las paredes de la planta pues, como bien lo dice, “el conocimiento se va con uno a donde vaya por eso muchos de los aprendizajes podemos aplicarlos en la casa o en nuestra vida diaria.”

Las lecciones dejadas en este proceso, la estandarización hecha pero, sobre todo, la apropiación de la metodología impartida por enplanta permite entusiasmarse con un futuro mejor para Dicoplast como empresa y para las personas que trabajan aquí.

Fotografía: César Carvajal / enplanta. Equipo Kaizen Dicoplast

“Esta casa es como el Triángulo de las Bermudas”, decía frecuentemente Giovanny Sepúlveda a sus compañeros de estudio de Ingeniería Civil en EAFIT acerca de la casa en el barrio Laureles donde se reunían a realizar sus proyectos y en la que misteriosamente se perdían los elementos entre el desorden y era imposible que “entrara” la señal de los teléfonos celulares. Un chiste que años después, al momento de crear su propia empresa, le facilitaría la elección de un nombre.

Giovanny es el fundador, propietario, gerente y, en definitiva, el líder de cada uno de los proyectos que Triángulo Ingeniería adelanta en diferentes sitios de la geografía nacional. Un anhelo que tenía desde que estaba en la universidad, época en la que ya empezaría a prestarle una mayor atención a la ingeniería estructural sobre otras ramas que ofrece la profesión.

Sin embargo sabía que para tener su propio proyecto debería recoger una experiencia y un nombre que minizara sus opciones de fracasar. Así, paralelo a sus últimos años de estudio, estaría vinculado a la empresa Ingevías en trabajo de obra, lo que le daría una mayor experiencia en campo y transversalidad en el conocimiento.

En 2003, al terminar su carrera universitaria, Giovanny no tendría dudas en la especialización que debía hacer: Estructuras. Fue por aquellos años en los que también comenzaría a trabajar los temas de calidad, otro aspecto que marcaría su manera de entender la profesión y el negocio.

Mientras se hacia su espacio en el difícil y competido mundo de la ingeniería antioqueña, trabajando por lapsos cortos en dos empresas, comenzaron a llamarlo para hacer proyectos independientes pequeños que le probaron que tal vez su sueño de tener la propia empresa no estaba tan lejos de hacerse realidad.

Tras no concretar nada con aquellos amigos del “Triángulo de las Bermudas”, Giovanny Sepúlveda decidiría arriesgarse para emprender su propio proyecto independiente tan sólo con su conocimiento y la convicción de poderlo hacer por sus propios medios. En esta primera etapa conseguiría a un estudiante que le ayudara en esos primeros trabajos: la biblioteca del ITM y unos diseños para el proyecto urbano de la Comuna 13 del EDU.

Una empresa por y para la calidad

Era el año 2007 y aún seguía trabajando  a modo personal, el nombre de Triángulo tan sólo aparecería un año (en Julio de 2008) después cuando decidió establecerse de manera formal. Dada su experiencia en calidad, desde el comienzo tuvo claro que debía desarrollar algo estructurado, en donde este tema fuera fundamental pues su sabía que era más simple su implementación cuando las empresas se encuentran pequeñas previas a su crecimiento.

Triángulo Ingeniería S.A.S comenzó con cuatro personas y desde ese momento ha sido un crecimiento constante que ha llevado a posicionarla como una de las empresas más importantes del país el ramo. Casas campestres, edificaciones, infraestructura física pública para las ciudades y estaciones de servicios hablan de esta experiencia. En este último rubro pueden contarse más de 300 diseños realizados para las compañías Texaco y Terpel.

Actualmente la empresa está constituida por 16 personas: cuatro ingenieros estructurales, dos ingenieros civiles, dos practicantes, cinco delineantes y tres personas en el área administrativa. Siguen trabajando con el sector público y privado a través de licitaciones o contratación directa, en cada uno de los procesos la calidad sigue siendo un concepto fundamental.

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Tal vez por esta obsesión por mejorar y el reconocimiento de sus falencias en temas administrativos, Giovanny siempre ha estado pendiente de las convocatorias de la Cámara de Comercio o la Alcaldía de Medellín que lo llevaran a mejorar en temas como el manejo de personal, clima laboral, mercadeo, en fin lo que pudiera servirle y complementarlo.

Cultura e”, “Más mercados más negocios” e incluso una misión a República Dominicana, hacen parte del recorrido que ha hecho Triángulo Ingeniería para fortalecer su organización. En este camino se “atravesaría” un correo electrónico de enplanta al que no dudaron el responder, como lo había hecho con los otros programas.

“Había escuchado el mejoramiento continuo, como muchas otras metodologías que se relacionaban con calidad. En calidad manejamos el ciclo PHVA, Kaizen también lo hace entonces no era tan ajeno a nuestras necesidades”, explica Giovanny al justificar su decisión de vincularse al Programa.

Un proyecto: la empresa   

Cada trabajo que se realiza en el diseño estructural es un mundo, esto exige que la empresa se encuentre en constante cambio con el fin de atender adecuadamente los requerimientos de cada proyecto. Las necesidades de los clientes son acompañadas y llevadas a planos y asesorías directas que buscan evitar las  malas interpretaciones, una forma de trabajar en la que se realizaba un orden dirigido al proyecto más que a la estructura organizacional.

María Victoria Vélez, Especialista enplanta, desde el principio comenzaría a trabajar en ese aspecto: generar una organización que fuera más allá de los proyectos y las personas, más bien, que soportara su trabajo y necesidades específicas. Esto, de entrada, representó una reinterpretación de la forma como se hacían las cosas en Triángulo.

Gracias a la utilización de herramientas de la utilización de Diagrama de Pareto se llegaron a las principales razones que generaban problemas en la forma como se enfrentaban los procesos. Un hecho que evidenció muchos más cuando se pusieron al luz del diagnóstico realizado mediante El Diagrama de Causa y Efecto, 5W + H y los Cinco porqués.

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triangulo05“Detectamos que nosotros, aunque trabajamos por proyectos, la empresa no funcionaba por ellos”, reconoce Giovanny Sepúlveda al definir el principal hallazgo que los llevara a trabajar el tema escogido. Kaizen nos modificaría ese pensamiento. A decir, verdad se tenía un cumplimiento satisfactorio del 80%,  sin embargo se sabía que se podía superar esta cifra para ser más afectivos de cara a los clientes.

La programación es determinante dentro del proceso de la empresa ya que su incumplimiento generaba sobrecostos no considerados al momento de cotizar y genera incumplimientos que afecta negativamente la imagen de la compañía de cara a los clientes.

triangulo03Había, entonces,  que cambiar el proceso de manera global por eso se integraría el equipo Kaizen con personajes en etapas claves el mismo: Giovanny Sepúlveda como gerente, Rodrigo Argumedo como ingeniero que recibe los requerimientos iníciales del cliente y elabora cotizaciones, Laura Escobar como encargada de la calidad en el área técnica (remplazada efectivamente por Julián Bermúdez durante su licencia de maternidad), Juan Esteban Marín como coordinar de dibujo y filtro principal entre los ingenieros y el área de diseño, Jhimer Trujillo especialista en concretos y Jonathan Garcés, con vasta experiencia en el manejo de estructuras metálicas. Ellos conformarían el equipo Kaizen Q+B=T

 

Paso a paso 

triangulo07Las contramedidas implementadas comenzarían con una organización física. Fue así como espacios como la gerencia, las salas de reuniones y espacios de diseño fueron sometidos a un proceso de limpieza y orden que llevara a hacerlos más funcionales y en las que se pudiera priorizar el acceso a documentos e información relevante. Paralelo a esto se comenzaron a realizar unas charlas de capacitación y sensibilización para todos los colaboradores, buscando en que se convirtieran en aliados a la hora de implementar las mejoras de fondo, es decir, las que se relacionaban con el trabajo de manera directa: programación, responsabilidades y formatos.

La programación semanal por metas en la que cada uno priorizaba sus trabajo se transformaría por una dinámica en la que las responsabilidades individuales se sustentan en un trabajo en equipo. Ahora se nombra un ingeniero responsable de cada proyecto quien se hace responsable dentro de la programación particular del mismo. Se planea, no se apagan incendios.

Los cambios eran radicales pero en Triángulo, convencidos por la convicción con las que su Especialista enplanta les señalaba los pasos, no tenían dudas en implementarlos.

Ahora las personas se comprometen con los proyectos y, sobre todo, se le ha dado un respiro al gerente quien antes estaba al frente de toda la programación, razón por la cual ésta no funcionaba por momentos, se perdía foco el trabajo del gerente o se perdía tiempo solucionando “emergencias”.

Se han establecido pasos claros para cada proyecto, los cuales se relacionan con unos documentos establecidos. Primero que todo se establece contacto enviándole al cliente una oferta mercantil, la cual se explica en una llamada de soporte que no deje dudas alrededor yendo más allá del precio para especificar plazos y especificaciones. Posteriormente se genera una orden de servicio que sirve para formalizar el proceso, la firma de la misma por parte del cliente tiene la significación del aprobado.

triangulo08Cuando un trabajo ingresa a la empresa, el ingeniero encargado recibe toda la información de la propuesta y una hoja de vida proyecto en la que se consignan los datos básicos (qué se hace, quién es el cliente, cuándo y cómo es la entrega). Este último formato fue ajustado mediante la modificación de sus datos para que resultara más claro y completo. También se adicionaron otros que permitían un seguimiento del proceso y una correcta evaluación (como el de satisfacción de cliente, por ejemplo).

Para facilitar el uso de los formatos por parte de todos los integrantes de la compañía e incluso los nuevos que ingreses a la misma, se desarrollaron Lecciones de Un Punto (LUPs) en el que se especifica la forma en la que se deben diligenciar los documentos. Esta herramienta de estandarización también se implementó para especificar cómo se deben adelantar ciertos procedimientos como el comité técnico, notificar reprocesos, organización de puesto de trabajo o la programación de proyecto.

Seguimiento es la clave

Semanalmente se realiza un estado del proyecto, una reunión de cada coordinador con el gerente en la cual se informan los avances o dificultades encontradas. Una forma más práctica, ya que las reuniones generales que se tenían todos los lunes duraban hasta cuatro horas y no se llegaban a definiciones.  

Cada proyecto tiene una lista de chequeo de norma, de diseño estructural y otra de carácter más detallado. Con estos tres formando se garantiza que se cumpla con los estándares de calidad necesarios para cada trabajo y se respondan a las expectativas del cliente consignadas en la orden de servicio y la hoja de vida.

El seguimiento de todos los proyectos se plasma en un tablero que se encuentra en medio de la oficina, es decir, donde todos pueden ver y analizarlo. La relación con  el cliente es fluida, todos pueden hacerlo a través del conocimiento del coordinador de proyecto.

De acuerdo al tráfico de ahora se realiza una programación de los proyectos y una general, las cuales deben relacionarse de acuerdo a las prioridades y disponibilidad del equipo de trabajo. La asesoría a las necesidades del cliente es un proceso constante mediante reuniones periódicas, un proceso que hace todo el equipo pero siempre bajo el conocimiento del coordinador y la supervisión técnica de la gerencia.

triangulo011Los tiempos del personal técnico involucrado en los proyectos se miden a través de un software que facilita evaluar durante la ejecución el costo real de la mano de obra utilizada de manera cuantitativa.

Al finalizar se realiza una validación para entregar el material de diseño final. Allí termina la etapa con relación con el cliente, sin embargo se descubrió que la retroalimentación era importante razón por actual se realizan reuniones todos los miércoles en la cual se comparten los aprendizajes que ha dejado cada proyecto, un espacio para discutir sobre eventos reales descubiertos en el día a día de la empresa.

Resultados y una nueva forma de pensar

Con la aplicación de las contramedidas y la nueva estructura de trabajo se alcanzaría un 91% del cumplimiento con los plazos establecidos para los proyectos. Una cifra que, aunque superior al 87% propuesto como meta, aún puede mejorarse si se disminuye el efecto de los retrasos resultante por la falta de entrega de insumos u otras razones relacionadas con el cliente. Al llevarse estas mejoras a un ahorro económico la cifra supera los cien millones de pesos anuales.

“Si, seguramente es importante ahorrar dinero sin embargo en Triángulo vemos nuestro cambio como una nueva forma de pensar la empresa, una en la que se optimizan los recursos, se trabaja con mayor tranquilidad, compromiso y sentido de pertenencia”, señala el gerente Giovanny Sepúlveda con absoluta seguridad. Y es que Kaizen llegó en un momento perfecto de crecimiento en el que la reestructuración pereció un proceso orgánico y natural.

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El equipo de trabajo hoy tiene un mayor sentido de pertenencia por la empresa, hecho que se ha conseguido gracias al conocimiento de los procesos lo que ha llevado ha entender que cada cosa que hacen beneficiará su trabajo. Los coordinadores de proyectos hoy se empoderan de cada una de las etapas pues se reconocen como responsables ante unos clientes.

Jonathan Garcés, integrante del equipo Kaizen, reconoce que la empresa necesitaba de la metodología. Hoy, no tiene dudas que con seguir un paso a paso simple y claro se puede alcanzar una mayor organización y lograr grandes resultados en poco tiempo.

triuangulo013Giovanny sabe que este mejoramiento ha sido una puerta que se ha abierto. “El conocimiento genera angustia pues ya nos dimos cuenta de la importancia de la planificación”, reconoce con la emoción que antecede a buenas cosas por venir mientras  define todo el proceso como un cambio de orientación de una compañía al hacer para enfocarse en el planear.

El grupo de trabajo parece estar dispuesto a enfrentar los nuevos retos. Ahora, Triangulo Ingeniería es en una empresa en constante construcción y evolución en donde todo se puede modificar siempre y cuando traiga beneficios para la compañía.

Aunque el equipo Kaizen sigue trabajando no se descarta para el 2016 establecer un nuevo grupo de trabajo en el área administrativa. Siempre con la premisa de antes de hacer pensar, de antes de proceder siempre pensar cómo se puede planear.

Fotografía César Carvajal / enplanta. Equipo Kaizen Q+B=T de Triángulo Ingeniería

Existen empresas que hacen procesos complejos, unas cuyos resultados son productos especializados o, tal vez, que sus máquinas realizan transformaciones específicas. Otras, en cambio, hacen su negocio de elementos cotidianos y de la simpleza de un producto una verdadera industria que permanece en el tiempo.  

Representaciones Óscar Jaramillo S.A. – Ojara por más de treinta años se ha consolidado como una empresa comprometida con el medio ambiente y en constante proyección. Una carrera sustentada en la comercialización y producción de algo tan rutinario y simple como ganchos de ropa. Si, este producto que muchas veces pasa inadvertido pero que está en cada closet del mundo es la razón de ser de una gran empresa.

En 1978 Oscar Jaramillo comenzaría a distribuir estos ganchos plásticos para las empresas de moda de la ciudad de Medellín, un sector que por entonces ya crecía vertiginosamente. Sólo hasta 1992 daría el gran paso para fabricar sus propios productos con máquinas importadas, un salto que aceleraría su crecimiento hasta convertirla en el mayor productor de ganchos plásticos en Colombia con una participación de más del 80% del mercado nacional, posición que aún ostenta con orgullo.  

ojara02La planta de Ojara, ubicada en el municipio de Itagüí, es una de las mejores de Latinoamérica para la inyección de ganchos plásticos con procesos certificados por las normas internacionales. Un espacio amplio y organizado que actualmente cuenta con trece inyectoras (doce de ellas robotizadas), centro de tampografía y taller metalmecánico  metalmecánico con tecnología de punta en donde se elaboran los moldes de acuerdo a las necesidades de cada cliente.

El trabajo en diseño, producción y comercialización ha llevado a la compañía a tener presencia en el sector de confección en Estados Unidos, Centroamérica, el Caribe y varios países de Sudamérica. Un trabajo de crecimiento que se ha arraigado en la cultura de una empresa por lo que constantemente busca reinventares y ajustar sus procesos.

Una Kaizen es bueno, dos es mejor

En este entorno propenso a la mejora, llegaría enplanta a Ojara para establecer el primer proyecto Kaizen. Corría el año 2014 y el área de producción decidiría aplicar mejoras, una implementación que no tardaría en mostrar resultados altamente positivos y en propagar el interés en otras áreas de la planta por vincularse con la metodología. Para 2015, la decisión directiva sería dirigir sus esfuerzos a la sección de moldes, un sector que ya presentaba algunos inconvenientes en algunos de sus procesos.

ojara03Allí es donde se fabrican, a partir de diseños propios o requerimientos de los clientes, los moldes de acero que serán insertados en las máquinas de inyección para darle la forma deseada al plástico. El área funciona con un flujo de proceso relativamente simple: producción realiza un requerimiento el cual es verificado por el operarios de alistamiento para proceder a su puesta apunto (reparaciones, ajustes o simplemente tenerlo listo), éste se le entrega para su utilización en producción y posteriormente a su devolución al finalizar el proceso. En caso de ser un diseño nuevo se recibe la propuesta del área de diseño para su fabricación y puesta a punto para producción.  

A cada una  máquina se le hacen cambios de estos moldes de acuerdo a las necesidades de una programación de producción establecida a partir de la demanda de cada referencia.  Estos cambios frecuentemente tomaban tiempos de detención lo que terminaba por retrasar entregas, generar reprocesos por equivocaciones y en general originar demoras que bajaban la productividad  o incluso llegaban a dañar máquinas.

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En la industria de la inyección de plástico, el molde es un componente fundamental ya que impacta directamente la calidad y rentabilidad del proceso. Un correcto mantenimiento garantiza mejores productos, minimizando devoluciones, reclamos y hasta pérdida de clientes. Así pues, a pesar de parecer ser un proceso interno, tiene un profundo impacto dentro de la producción a nivel global y el relaciomiento del producto con los consumidores.  

Renaciendo para ser mejores

Pronto se darían cuenta que los problemas presentados en los cambios de moldes podrían ser minimizados con sencillas acciones orientadas a organizar el proceso de alistamiento y cambio.

Por estas razones las directivas de la empresa encomendaron a Juan Carlos Carvajal, como coordinador de área de moldes, a conformar un equipo de mejoramiento para establecer medidas que llevaran a organizar el proceso de manera integral.

ojara04La idea, entonces, fue vincular diferentes personas dentro del área que podrían replicar la experiencia a los procesos específicos involucrados en el montaje (elaboración de moldes, alistamiento, almacenamiento), un total de quince personas en tres diferentes turnos.

Cinco de ellas estarían liderando un proceso que, sin duda, exigía la vinculación de todos. El correcto proceso adelantado por el nuevo equipo, sumada a la experiencia anterior con enplanta y la metodología, permitió que todos los integrantes del área se comprometieran con cada una de las mejoras implementadas.

El grupo Kaizen Fénix, como el ave mitológica, fue conformado para implementar las mejoras en el proceso de moldes e implementar verdaderas soluciones. Fue así como iniciaron el acompañamiento por parte de enplanta, el cual sería adelantado por el Especialista Jorge Andrés Urreta quien en pocas semanas ya había generado un interés con el equipo que se mantiene a pesar de haber terminado efectivamente su primera etapa de mejoramiento.

“Andrés nos llama con frecuencia para ver en qué vamos y cómo vamos con las mejoras”, reconoce Juan Carlos Carvajal. Andrés Hernández, operario de CNC (máquina que produce el molde), también señala al aporte del Especialista como un elemento que aumentó el compromiso, el mismo que se vio respaldado por el conocimiento.  Desde el comienzo la proyección de fomentar el trabajo en el resto de los compañeros resultó como un pilar fundamental de los integrantes, desde el comienzo se entendió que aumentando la calidad de todos repercutiría en mejores productos.

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Parar es perder

Al momento de tomar los datos de los tiempos para hacer los cambios de moldes se determinó que las detenciones de las máquinas sumadas alcanzaban los 7,4 días promedio a lo largo del mes. Una cifra considerable a pesar de ser una empresa de trabajar a tres turnos durante las 24 horas del día, la cual presentaba una peligrosa tendencia a aumentar.

ojara06A estos tiempos de detención se le sumaban frecuentemente reprocesos o daños generaban por los malos procedimientos o sencillamente por desconocimiento del operario. Una mala instalación significaba tener que bajar el molde y quitarle la pasta, una detención que podía alcanzar las 12 horas en algunos casos.

Con el problema más que detectado, y gracias al apoyo del Especialista enplanta, los integrantes de Fénix utilizaron herramientas de diagnóstico como la 5W+H, los 5 porqué, Diagrama de Pareto y la Espina de Pescado para reconocer las causas y poder determinar las contramedidas más efectivas.

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La primera acción implementada sería establecer un estricto cronograma de programación de acuerdo a las necesidades de los clientes. De esta forma se logró tener un flujo más organizado en el que se optimizaba el uso de los moldes instalados teniendo en cuenta que con uno sólo se podrían hacer varias referencias. Esto representó un gran cambio para la forma de hacer las cosas pues antes las máquinas duraban mucho tiempo detenidas pues se “subía” y “bajaban” moldes sin una correcta programación.

Paralelo a esto se establecieron criterios organizados para planear el mantenimiento de los moldes e inyectoras, de manera que éste estuviera coordinado con la programación de producción pudiendo responder efectivamente a sus requerimientos.

ojara08Ya con estas mejoras establecidas en el proceso de instalación, los esfuerzos se dirigieron a minimizar los tiempos en el área. Allí, partiendo de las 5S, se realizó una organización general para garantizar que los elementos se tengan a la mano. Para esto se ubicaron los moldes en un gabinete que los clasifica por su tamaño y frecuencia de uso, además se ubicaron las herramientas necesarias para fijar el molde con una correcta señalización garantizando una mayor agilidad al momento de necesitar su utilización.

La colmena de respuestos fue reubicada y codificada por colores permitiendo la ubicación de los insumos. Además ahora se busca, en lo posible, que los moldes de continua rotación tengan sus propios elementos  necesarios para su alistamiento como tic, racores, botadores, entre otros.

Ahora los moldes se encuentran divididos y marcados de acuerdo a las delimitaciones de las zonas en las que se encuentra dividida la planta de producción. La clasificación de las máquinas, hecha por su peso en toneladas, ahora se ve replicada en la organización de la zona de moldes.

Personas organizadas, procesos estandarizados  

Gracias a estas adecuaciones y a una disciplina establecida ahora se tienen procedimientos estandarizados que garantizan tener las herramientas a la mano lo que, a su vez, facilita que sea más sencillo detectar cuando falta una pieza o simplemente se ha deteriorado. Antes, era usual que sucedieran pequeños retrasos por falta de piezas aparentemente sencillas pero fundamentales para un proceso tan sensible y crítico para la producción ya que no se tenía repuesta para su cambio o reposición. Gracias a la correcta planeación, el operario de alistamiento hoy puede calcular las partes mínimas requeridas por los lotes (bujes, guías, botadores, casquillos, etc.) implementando así acciones oportunas para su fabricación o compra.

Como una forma de realizar un seguimiento a la organización de los moldes, se elaboró una tabla de Excel con la programación e “historia” de cada uno de los moldes. Así, el operario de alistamiento puede tener una visión global y clara de la utilización que se le da a cada molde y, por lo tanto, responder efectivamente a las necesidades de diseño y programación.

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Un conocimiento general que se les ha multiplicado a todos los integrantes del área, minimizando así la dependencia en la habilidad de la persona para establecer procedimientos estandarizados. Mediante un instructivo sencillo y práctico que se “rotan” semanalmente, los operarios puedes conocer la ubicación de los moldes, las piezas requeridas en su alistamiento e instalación, así como todos paso a paso de los  procedimientos y los accesorios y herramientas que deben saber utilizar. El correcto conocimiento de la metrología ha minimizado los errores pero además ha aumentado el compromiso y apropiación de los integrantes de la compañía.

Se ha diseñado una secuencia con los pasos claves efectuando un correcto diagnostico, alistamiento y mantenimiento de moldes. Una lista de chequeo realizada por cada área minimiza los errores por descuidos o errores humanos.

Fénix seguirá volando

Ahora es común tener sugerencias de mejora en los operarios resulta frecuente y el desarrollo de procedimientos y metodologías validadas ha optimizado el mantenimiento aumentando la eficiencia del área, mejorando la productividad y rebajando el tiempo desperdiciado en el proceso.

ojara010La meta, establecida para finales de 2015, se cumpliría meses antes gracias al compromiso del equipo y los demás compañeros en el área. Los tiempos de detenciones se redujeron a tan sólo cinco días, el porcentaje de alistamiento (tiempo de para por mantenimiento de moldes dividido el tiempo total disponible) se redujo de 3,73% a 1,4%. Estos cambios fueron valorados en un ahorro superior a los cinco millones de pesos.

El área de moldes ahora planea sus acciones sumando un análisis de cada proyecto que va desde los materiales del molde hasta las unidades. Este trabajo preventivo y proactivo les ha permitido tener una mayor respuesta sobre las solicitudes que tiene la empresa para ella.

Los buenos resultados han llevado a generar una política de reconocimiento y motivación para los operarios del área, los cuales hoy tienen un mayor compromiso y trabajan en un espacio propicio para aumentar su productividad. Ojara continúa su compromiso buscando replicar Kaizen en nuevas áreas y profundizando el trabajo de los grupos que ya han mostrado resultado, Fénix seguirá su vuelo encontrando en la simpleza de las cosas los mejores resultados. 

Fotografía: Equipo Fénix - Ojara. Alejandro Sarabia / enplanta

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